Caro Empreendedor,

Ano Novo, Vida Nova…tempo de avaliar o que se fez de não tão certo e de, principalmente, por em prática boas…PRÁTICAS DE GESTÃO!!

Esta Coluna preparou uma lista de ações que todo Empreendedor (do Oiapoque ao Chuí, e de qualquer setor ou porte) deveria seguir com afinco em 2011.

E antes de mais nada, desejo a cada um de vocês um Ano de muita saúde e conquistas (em qualquer campo da vida, não só dinheiro)!

Abraços, F.

• Atenção ao Capital de Giro – estocar-se e vender a prazo faz parte do jogo de quase todo tipo de negócio. Só que isto faz com que o caixa desapareça e precise ser coberto pelo caro crédito bancário. Atenção redobrada para este ponto. O maior fator de desaparecimento de empresas brasileiras é a má gestão do capital de giro. Brigue por mais prazo dos seus fornecedores; estoque sempre o mínimo viável; procure repassar a venda a prazo para financeiras e cartões de crédito. E se isso for obvio demais, pelo menos faça a seguinte conta: para cada R$ 1 mil de novas vendas, quantos reais de crédito bancário você irá precisar. Cansei – mas cansei mesmo – de ver empresas serem vítimas do seu sucesso (vendiam muito, se endividavam muito…e quebravam na primeira ‘barrigada’ de vendas!).
• Atenção para o crédito bancário – os bancos são muito mais atentos ao crédito que concedem do que os empreendedores o são com o crédito que recebem. Você controla direitinho os juros e o principal que paga mensalmente? A maioria não o faz. Aliás, nem sabe como fazer. E tem que aprender, porque geralmente paga mais do que precisa! Pior: a maioria em geral se dá por satisfeita porque o gerente diz que “liberou a linha”. Só que não pergunta que linha é esta, quando vence e quanto custa. As linhas que os bancos aprovam facilmente são similares ao ‘cheque especial’ da PF e são as mais caras do mercado. Você precisa dar atenção a este assunto, pedir que ele calcule os juros junto com você, discutir o contrato com o seu advogado (todo mundo deve ter um!), etc.
• Atenção para a sua equipe de colaboradores – é obvio, mas poucos levam isto a sério mesmo: com gente boa ao seu lado o negócio cresce mais e mais solidamente. Empresa de dono faz-tudo também da certo, mas corre riscos imensos. Eleja alguns funcionários, em áreas-chave, dê-lhes responsabilidades (supervisione-os e cobre performance também!), treine-os, motive-os, mostre claramente (não só com palavras) que eles têm futuro e crescerão junto com o seu negócio. Procure formas de remuneração não convencionais (p.ex.: pague com quotas de participação da sua empresa, mas antes discuta isto com profissionais do ramo).
• Controle a sua empresa – como assim? A imensa maioria dos empreendedores não tem os números do seu negócio à mão. E precisa ter. Já passou da hora de ter. Contrate um contador decente, que produza um Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados, mesmo que a Receita Federal não peça – no mínimo, isto ajudará a conseguir crédito mais barato. Contrate uns poucos e bons estagiários, que irão produzir planilhas de controle (de vendas, margens, por linha de produto, por clientes, financeiro, de pessoal, etc.), que te ajudarão a gerenciar o negócio em momentos aquecidos e, principalmente, naqueles cruciais, menos aquecidos.
• Venda melhor para cliente melhor – este é o momento para repensar se você está realmente oferecendo os produtos e serviços mais adequados para os seus clientes. Sempre dá para melhorar. Sempre dá para inovar. Sempre dá para se diferenciar dos concorrentes medíocres. Por outro lado, aproveite também repensar a sua carteira de clientes. Porque nem todo cliente é bom! Tem cliente que toma um tempo danado e depois compra pouco e/ou paga pouco (gerando baixa margem de lucro). E tem muito cliente bom que você não chegou nem perto de conquistar (ou atender no seu pleno potencial), porque perde tempo com clientes ruins. Se o negócio permitir, segmente o atendimento: cliente grande/rentável tem atendimento melhor = vendedores mais qualificados e assistência melhor; clientes menores/pouco rentáveis = atendimento mais massificado. Não existe uma ‘receita de bolo’, mas a sua sensibilidade e bons controles te dirão quem deve receber melhor atendimento ou não.

 Esta lista não é exaustiva…poderia ter 200 itens. Mas muito item significa zero resultado. Comprometa-se com poucas ações de melhorias, mas escolha aquelas de alto impacto para o seu negócio…e faça-as acontecer! Feliz 2011!

Caro Empreendedor,

Taí um tema cheio, inundado de controvérsia – muito mais do que a questão dos imóveis, que gerou tanta polêmica (e um tanto de falta de educação, devida deletada).

Eu tivei 10 empregos, sendo um deles num grande grupo familiar brasileiro e um numa empresa da minha família – os demais foram em multinacionais. Por força do meu trabalho, já visitei e analisei mais de 5.000 empresas na vida – umas 4.500 delas devem ter sido nacionais e familiares.

E nos últimos 5 anos passei a fazer mentoring e consultoria para empresas de pequeno porte (com faturamento entre R$ 2 e R$ 25 milhões/ano); algumas com gestão familiar e outras mais profissionalizada. Deu para entender bastante este nicho também.

Enfim, como eu já vi todo tipo de situação nestes mais de 25 anos de estrada, eu divido com vocês o que eu aprendi pela minha própria experiência e pela experiência alheia (acertos e fracassos):

• Acho que a grande regra do jogo é a tal da CONFIANÇA, i.e. queremos nos cercar de pessoas nas quais confiamos. Mas existem dois tipos de confiança a serem perseguidas: a MORAL (i.e. “eu confio que esta pessoa não vai me passar para trás, me roubar”, “eu confio que esta pessoa seguirá a minha liderança, o meu projeto para a empresa”) e a COMPETÊNCIA (i.e. “eu confio que esta pessoa fará as coisas bem feitas”, “eu confio que esta pessoa vai contribuir para o crescimento do meu negócio”).

Pergunta: na busca por “estas confianças”, o empresário deverá sempre cercar-se de seus familiares, tipo filhos, irmãos, esposa/marido? Pelo que eu vi na vida, no aspecto MORAL, na maior parte das vezes os familiares foram leais ao líder empresarial e fundador do negócio – mas nem sempre! Existem casos de horror entre pais e filhos, entre irmãos, etc. Mas acho que a maioria dos casos justificava os parentes no negócio. De qualquer forma, assim como nem todos familiares do mundo são honestos com seus parentes, nem todos estranhos serão deliquentes.

Quando o assunto é confiança na COMPETÊNCIA a coisa não é tão óbvia, ou melhor, é absolutamente controversa. Parentesco (“DNA”) não é sinônimo de ter jeito para trabalhar em empresa, para liderar um negócio. E quase sempre, a falta de competência do familiar advém da falta de interesse pelo negócio do pai, do irmão, do tio, etc. Concluindo, ser familiar não é garantia de competência ou de incompetência, assim como gente de fora pode ser melhor ou pior do que o seu parente.

Mas vamos à algumas tipologias de problemas:

Porte do negócio – numa pequena empresa – pequena mesmo! – é possível que o empreendedor não tenha dinheiro para pagar funcionários de fora e precise contar com a ajuda dos familiares mesmo. Nada contra. O que deve ser muito bem analisado e acompanhado, porém, é se com a evolução do tamanho da empresa, os familiares continuam sendo tão eficientes como a empresa precisa que eles sejam.

Momento histórico – é comum – muito comum – ver a empresa crescer em porte e complexidade e o pai (geralmente o grande líder da empreitada) insistir que seus familiares continuem à frente de diretorias/departamentos, quando estes não tem interesse ou competência para isso. Isto não é pecado, ao contrário, é da vida. A empresa – qualquer empresa – pode manter, 10 anos depois, o mesmo nome e o mesmo CNPJ, mas sua situação de mercado pode ser tão diferente, que demandará uma estrutura administrativa e competências totalmente diferentes. Não considerar isso, i.e. querer administrá-la da mesma forma que fazia quando a companhia era pequena e funcionava na garagem, é receita para o desastre.

Interesse - este é um drama recorrente em muitas empresas. Eu já ouvi da boca de um herdeiro: “Eu adoro arquitetura, mas meu pai insiste que fique aqui na área financeira...”. O rapaz se esforçava para cumprir seu papel na empresa e para agradar o pai, mas o seu desempenho era apenas mediano. Isto era ruim para o filho e para a empresa…

Esposas e maridos – conheço muito bem empresas em que marido e mulher lideram, juntos, grandes empreendimentos. Mas conheço cada estória…um grande grupo tem o patriarca como presidente, mas quem manda (aos gritos!) é a patrôa dele! E tem esta empresa que fatura uns R$ 2 milhões/ano, e que está em grande dificuldade, e o casal se separou com considerável mágoa. O dia-a-dia na empresa está para lá de carregado e ineficiente. Eu fui contratado para ser consultor do negócio, mas em boa parte do tempo atuei como juíz de paz (literalmente). Não se pode misturar as coisas! Cama é uma coisa, mesa de reunião é outra. Fácil falar, difícil fazer…

Vida mansa – aqui o drama não é do herdeiro, mas da empresa. Tem muito filho que adora o cargo de Diretor de Qualquer Coisa, pois ganha bem, tem status…e trabalha pouco (e mal). Este é o pior exemplo que pode ser dado numa empresa. A história mostra que empresa familiar que vai para frente é aquela em que o filho-do-dono trabalha mais que os outros empregados – em qualquer empresa, o dono e o filho-do-dono devem dar o exemplo a ser seguido.

No entanto, estou cansado de ver herdeiros que na 6af só trabalham até o meio-dia e na 2af só entram depois do almoço. Por que? Porque é um porre enfrentar estrada cheia nas noites de 6af e de domingo…é um fuxico só na empresa, desmotivação e outros problemas. E eu já me relacionei (profissionalmente!) com uma filha de dono que não tinha o menor constrangimento de marcar o cabelereiro às 15 horas de 4af, ou tirar 5 férias por ano (uns 75 dias no total), independente da situação da empresa.

Quanto a este tema, eu uma vez ouvi um depoimento exemplar de um empresário, de uns 60 anos, sobre o que ele fez com o filho (de uns 30 anos) que era diretor da empresa:

“Ele é um bom menino, mas nunca foi muito chegado no rítmo de trabalho que eu imponho aqui. E ele adorava automóveis importados e sempre queria que a empresa lhe desse um carro novo por ano. Sabe o que eu fiz? Montei para ele uma revenda de automóveis e ele saiu da empresa. Custou caro para mim na época, mas 5 anos depois eu posso afirmar que saiu barato para a empresa”.

Relações familiares na empresa é um tema tão importante, tão relevantes para o sucesso das empresas – e para a satisfação das pessoas – que é tema de um curso de extensão universitária na famosa Harvard University. 

Mas como Harvard fica longe e o curso custa caro, eu divido com vocês um ótimo texto que achei na internet e está, cheio de exemplos brasileiros. Eu sugiro a leitura para aqueles que estão, de alguma forma, envolvidos nesta situação.

http://www.wernerassociados.com.br/basew&a/exame.pdf

Para concluir:

• Ter a família trabalhando na empresa pode ser muito bom, mas tem que ser gente competente e dedicada. Do contrário, isto será frustrante para rigorosamente todo mundo.
• Existem muitas empresas familiares bem sucedidas, mesmo sendo entupidas de familiares no comando – o melhor exemplo do universo é o poderoso grupo holandês C&A - e outro tanto que se arrebentou porque não souberam separar a Reunião da Diretoria do Almoço de Domingo. E este é o tipo de mistura que não funciona…

O que vale mesmo, como tudo na vida, é usar o bom e velho bom senso e lembrar que cada caso é um caso.

Abraço + sucesso!

Fernando

PS: para minha grande frustração na época, minha mulher e meu filho mais velho disseram um sonoro “NÃO”, quando eu os convidei para me ajudarem no meu negócio de consultoria. Nenhum dos dois tinha emprego na época, estavam frustrados por isso e mesmo assim negaram. Disseram que sabiam que a vida seria um inferno trabalhando comigo. Pode? Hoje ela trabalha 12 horas por dia, assessorando um grande empresário brasileiro e o filhote partiu para um carreira em Psicologia. E eu, depois de muita terapia, passei a entende-los… :)

Caro Empreendedor,

A presença do anglicismo (http://pt.wikipedia.org/wiki/Anglicismo) na comunicação empresarial vem crescendo rapidamente no Brasil.  Há uns 10 anos, presidente era presidente, diretor era diretor, e por aí seguia. Agora, fala-se muito em:

• CEO (ou Chief Executive Officer) = Presidente
• CFO (ou Chief Financial Officer) = Diretor Financeiro
• COO (Chief Operations Officer) = Diretor de Operações
• CIO (Chief Information Officer) = Diretor de Tecnologia

E você, meu caro empresário de pequeno porte, é tudo isso numa pessoa só! E isso é uma pedreira para você, para mim ou para o lendário executivo Jack Welsh, da GE! Em geral, altos executivos de grandes corporações, acostumados a terem várias equipes (com gente muito senior) à sua volta, seriam o maior fracasso se tivessem  que fazer tudo que você faz…sozinho (ou quase). Por outro lado, geralmente, o empreendedor faz tudo sozinho e tem dificuldade para delegar tarefas mais complexas – e muito menos decisões – para os outros.

Notaram? São duas propostas de gestão opostas, antagônicas. Cada uma pretende adequar-se aos diferentes perfís de empresa. Em outras palavras: ninguém seria capaz de gerenciar uma empresa como a GE (presente em mais de 100 países e com 304 mil funcionários) sozinho. Da mesma forma, a sua empresa não teria como pagar salários e gratificações por performance (bônus”) para 3 ou 4 diretores e 30 altos gerentes como aqueles que trabalham em grandes corporações.

Então está tudo certo e é assim que deve funcionar o mundo dos negócios? Não, longe disso! A solução está no meio do caminho! Eu não entrarei no mérito do funcionamento (certo ou errado) das grandes empresas, mas darei sugestões sobre como a sua empresa pode melhorar:

• Empresas grandes tem Estrutura Organizacional (i.e. Organograma, Departamentos), Reuniões Semanais/Mensais/Semestrais para discutir resultados, problemas, projetos, etc. A sua empresa, seja lá de que tamanho for, deve fazer a mesma coisa.

• Mesmo que você seja responsável por todas as “caixinhas” do Organograma, é importante você enxergar claramente quais são os seus papéis e se organizar.
• Fixe horários na sua agenda semanal para resolver questões específicas de cada área que você dirige. E se tiver outros profissionais envolvidos nestas áreas, chame-os para a reunião.

Exemplos do que fazer nas suas reuniões internas:

• Reunião Administração & Finanças: avalie as suas dívidas, os bancos com quem trabalha, capital de giro, fluxo de caixa (pagamentos, recebimentos, investimentos), seguros, questões administrativas gerais, contabilidade, etc.
• Reunião Comercial: planejar ações comerciais com novos clientes, avaliar projetos em andamento, revisar produção por vendedor/por unidade/por produto, etc.
• Reunião de Operações: analisar e decidir sobre manutenção, novas obras, aquisição de máquinas e equipamentos, novas unidades, etc. Avaliar novos processos (de produção, estoques, distribuição ou de vendas, se for um comércio).
• Reunião de RH: traçar metas para os seus funcionários, avaliação de performance, tratar de assuntos gerais de pessoal (discplina, horários de trabalho, turnos, prestadores de serviços como folha de pagamento e bancos, etc.), terceirização e terceirizados, política de treinamento, promoções, etc.
• Reunião de TI: análise de projetos de novos sistemas e da performance dos atuais, assim como sobre os atuais parceiros de TI da empresa.
• Reunião Marketing: discutir estratégia de mercado, eventuais propaganda e promoções, ações de mídia (assessoria de imprensa), material de divulgação (folders, etc.). A lista é longa…
• Reunião do Jurídico: discuta questões societárias, procurações, ações (contra você ou suas contra outros), etc.

Este organograma, estes departamentos e suas reuniões são, claramente, um exagero para uma pequena ou micro empresa, mas o post procura deixar…claro…que você precisa organizar seus horários e prioridades igualzinho às empresas grandes.

Abraços + sucesso!

Fernando