Caros – relato com tristeza um fato real, que recentemene chegou em detalhes aos meus ouvidos (ainda que suas raízes sejam antigas), destruindo de vez o que poderia ser um grande empreendimento industrial.

• Dois sócios; um com 80% das ações, tem vocação técnica, industrial; o outro, com 20% de participação, é um estrategista, homem de idéias. O futuro mostrou que nenhum dos dois era, de fato, administrador.
• Em 20 anos, com muito esforço, ergueram um grupo que produzia a matéria-prima, o produto intermediário, o final e atuavam na distribuição atacadista. Faturamento recente andava na faixa dos R$ 200 milhões/ano.
• Num dado momento desta história, compraram uma grande e caríssima máquina, que traria grandes ganhos de produtividade, mas que começou a afundar a empresa. Motivo: ela tinha insolucionáveis problemas técnicos e nunca foi operada na plenitude. O sócio técnico dizia que a culpa era do fabricante e prometia uma solução para breve. O sócio estrategista acreditava.
• Problemas financeiros ligados ao mau desempenho da máquina levou a empresa a dar um calote histórico no BNDES, que a financiara. Isto fechou as portas da empresa para o banco federal e para a maioria dos bancos privados.
• A companhia estava tomando dinheiro de factorings, pagando até 7% a.m. e ninguém ligava. Nunca procuraram apresentar a empresa para o mercado financeiro e para as factorings, demonstrando um futuro promissor, uma estratégia. Ao contrário, deixavam faltar dinheiro para só então correr atrás de descontadores de duplicatas. Em um autêntico banquete vampiresco, as instituições de crédito sugavam a precária liquides da companhia.
• A empresa não desenvolvia, vivia enredada em dívidas e em brigas com o BNDES, até que os sócios começaram a se desentender. Mas aí o sócio minoritário veio a falecer após uma dura batalha contra o câncer.
• O filho do falecido sócio minoritário, sem experiência industrial – mas apenas no mercado financeiro – decide, em (estranho) comum acordo com o sócio majoritário, gerenciar a empresa para tirá-la do buraco.
• O novo gestor parece ter herdado o mesmo DNA empresarial do falecido pai: sua marca seria pensar na visão de longo prazo da companhia e em grandes estratégias, sempre distante do dia-a-dia dos negócios e agindo como um investidor – e não como administrador da empresa.
• Logo o negócio passaria a ser administrado pelo recém-contratado Diretor Financeiro, confiável amigo de longa data. Apesar de muito inteligente este era inexperiente no mundo industrial e pouco afeito a tratar de uma empresa em estado pré-falimentar. O presidente passa a ter, de fato, um primeiro-ministro ao seu lado, atuando de forma cada vez mais distante.
• O novo Diretor faz-tudo logo desconfia de certos números da empresa e instaura uma verdadeira inspeção contábil-financeira. Resultado: identificou uma rede de ladrões dentro da empresa.
• Lembram da tal máquina que seria a solução da empresa, mas que sou tornou um grande pesadelo? Pois é, houve um superfaturamento que transferiu algumas dezenas de milhões de dólares para o exterior. Para a conta do sócio majoritário, naturalmente. O ’sócio’ desta transação (i.e. deste roubo) era o contador da empresa, que – sob pressão – confessou tudo e por escrito.
• Porém, “em empresa de ladrão, roubar é o padrão”, descobriu-se que outros executivos, com destaque para o Diretor Comercial, também desviavam recursos de forma generalizada. Tudo às barbas do ausente sócio minoritário – e parcialmente do sócio majoritário (que era o primeiro a meter a mão na companhia).
• Advogados partem para a briga, ameaças de morte tornam-se rotina na vida do lado honesto da coisa, pois os picaretas não estavam a fim de ir para a cadeia…
• O jovem Diretor Financeiro, que descobriu a bandalheira, pede demissão (“Eu não ganhava para assumir tamanho risco de vida”), o herdeiro decide abandonar a empresa e deixa a gestão para o sócio bandido.

A empresa não vai longe e não paga ninguém. A única saída seria o acionista que a colocou nesta situação resolver trazer o dinheiro de volta e capitalizá-la e reequilibrar suas finanças. Mas não conheço um que faça isto…

A conclusão desta história poderia ser só alegria, pois empresas similares, do mesmo setor, cresceram muito neste período. Muitas delas até foram vendidas para multinacionais e seus donos tornaram-se multimilionários.

As lições que tirei deste caso são as seguintes:

• Não confie em sócio – nem que seja seu parente. Mesmo que você e seu sócio dividam as tarefas da empresa (i.e. um fica com as finanças e administração e o outro com produção e vendas), nunca feche o olho para o que outro faz. Confie desconfiando, sempre! Tenha reuniões mensais ou semanais e revise o que ele faz…e vice-versa, naturalmente.
• Não concordar com ações ou propostas do sócio é normal - e deve ser encarado com maturidade pelas duas partes. E quando não houver consenso a coisa não deve seguir em frente.
• Tolerância zero para qualquer tipo de desvio de conduta – do sócio ou de qualquer colega. Não existe empresa de um só ladrão. Maus hábitos corrompem os quase-honestos (i.e. aqueles ‘honestos’ que se desviam quando a oportunidade se apresenta).
• O exemplo vem de cima, sempre! Quando os funcionários percebem que o dono está dilapidando o negócio (i.e. deixando a empresa pobre enquanto ele sócio enriquece), soa um alarme moral na empresa: “Salve-se quem puder! O último apaga a luz! Eu vou pegar o meu!”

Vocês não fazem idéia quão freqüentemente casos como este acontecem no Brasil. E com empresas de todos os portes. E sabem por que? Porque somos um tanto frouxos na hora de confrontar situações embaraçosas…e um tanto folgados quando sabemos que tem alguém fazendo outra coisa no nosso lugar. E porque sempre levamos a coisa para o lado pessoal (i.e. nos ofendemos), acabamos não sendo profissionais e frios na hora de discutir casos complicados com sócios.

Fiquem atentos + abraços + sucesso!

Fernando

Caro Empreendedor,

Taí um tema cheio, inundado de controvérsia – muito mais do que a questão dos imóveis, que gerou tanta polêmica (e um tanto de falta de educação, devida deletada).

Eu tivei 10 empregos, sendo um deles num grande grupo familiar brasileiro e um numa empresa da minha família – os demais foram em multinacionais. Por força do meu trabalho, já visitei e analisei mais de 5.000 empresas na vida – umas 4.500 delas devem ter sido nacionais e familiares.

E nos últimos 5 anos passei a fazer mentoring e consultoria para empresas de pequeno porte (com faturamento entre R$ 2 e R$ 25 milhões/ano); algumas com gestão familiar e outras mais profissionalizada. Deu para entender bastante este nicho também.

Enfim, como eu já vi todo tipo de situação nestes mais de 25 anos de estrada, eu divido com vocês o que eu aprendi pela minha própria experiência e pela experiência alheia (acertos e fracassos):

• Acho que a grande regra do jogo é a tal da CONFIANÇA, i.e. queremos nos cercar de pessoas nas quais confiamos. Mas existem dois tipos de confiança a serem perseguidas: a MORAL (i.e. “eu confio que esta pessoa não vai me passar para trás, me roubar”, “eu confio que esta pessoa seguirá a minha liderança, o meu projeto para a empresa”) e a COMPETÊNCIA (i.e. “eu confio que esta pessoa fará as coisas bem feitas”, “eu confio que esta pessoa vai contribuir para o crescimento do meu negócio”).

Pergunta: na busca por “estas confianças”, o empresário deverá sempre cercar-se de seus familiares, tipo filhos, irmãos, esposa/marido? Pelo que eu vi na vida, no aspecto MORAL, na maior parte das vezes os familiares foram leais ao líder empresarial e fundador do negócio – mas nem sempre! Existem casos de horror entre pais e filhos, entre irmãos, etc. Mas acho que a maioria dos casos justificava os parentes no negócio. De qualquer forma, assim como nem todos familiares do mundo são honestos com seus parentes, nem todos estranhos serão deliquentes.

Quando o assunto é confiança na COMPETÊNCIA a coisa não é tão óbvia, ou melhor, é absolutamente controversa. Parentesco (“DNA”) não é sinônimo de ter jeito para trabalhar em empresa, para liderar um negócio. E quase sempre, a falta de competência do familiar advém da falta de interesse pelo negócio do pai, do irmão, do tio, etc. Concluindo, ser familiar não é garantia de competência ou de incompetência, assim como gente de fora pode ser melhor ou pior do que o seu parente.

Mas vamos à algumas tipologias de problemas:

Porte do negócio – numa pequena empresa – pequena mesmo! – é possível que o empreendedor não tenha dinheiro para pagar funcionários de fora e precise contar com a ajuda dos familiares mesmo. Nada contra. O que deve ser muito bem analisado e acompanhado, porém, é se com a evolução do tamanho da empresa, os familiares continuam sendo tão eficientes como a empresa precisa que eles sejam.

Momento histórico – é comum – muito comum – ver a empresa crescer em porte e complexidade e o pai (geralmente o grande líder da empreitada) insistir que seus familiares continuem à frente de diretorias/departamentos, quando estes não tem interesse ou competência para isso. Isto não é pecado, ao contrário, é da vida. A empresa – qualquer empresa – pode manter, 10 anos depois, o mesmo nome e o mesmo CNPJ, mas sua situação de mercado pode ser tão diferente, que demandará uma estrutura administrativa e competências totalmente diferentes. Não considerar isso, i.e. querer administrá-la da mesma forma que fazia quando a companhia era pequena e funcionava na garagem, é receita para o desastre.

Interesse - este é um drama recorrente em muitas empresas. Eu já ouvi da boca de um herdeiro: “Eu adoro arquitetura, mas meu pai insiste que fique aqui na área financeira...”. O rapaz se esforçava para cumprir seu papel na empresa e para agradar o pai, mas o seu desempenho era apenas mediano. Isto era ruim para o filho e para a empresa…

Esposas e maridos – conheço muito bem empresas em que marido e mulher lideram, juntos, grandes empreendimentos. Mas conheço cada estória…um grande grupo tem o patriarca como presidente, mas quem manda (aos gritos!) é a patrôa dele! E tem esta empresa que fatura uns R$ 2 milhões/ano, e que está em grande dificuldade, e o casal se separou com considerável mágoa. O dia-a-dia na empresa está para lá de carregado e ineficiente. Eu fui contratado para ser consultor do negócio, mas em boa parte do tempo atuei como juíz de paz (literalmente). Não se pode misturar as coisas! Cama é uma coisa, mesa de reunião é outra. Fácil falar, difícil fazer…

Vida mansa – aqui o drama não é do herdeiro, mas da empresa. Tem muito filho que adora o cargo de Diretor de Qualquer Coisa, pois ganha bem, tem status…e trabalha pouco (e mal). Este é o pior exemplo que pode ser dado numa empresa. A história mostra que empresa familiar que vai para frente é aquela em que o filho-do-dono trabalha mais que os outros empregados – em qualquer empresa, o dono e o filho-do-dono devem dar o exemplo a ser seguido.

No entanto, estou cansado de ver herdeiros que na 6af só trabalham até o meio-dia e na 2af só entram depois do almoço. Por que? Porque é um porre enfrentar estrada cheia nas noites de 6af e de domingo…é um fuxico só na empresa, desmotivação e outros problemas. E eu já me relacionei (profissionalmente!) com uma filha de dono que não tinha o menor constrangimento de marcar o cabelereiro às 15 horas de 4af, ou tirar 5 férias por ano (uns 75 dias no total), independente da situação da empresa.

Quanto a este tema, eu uma vez ouvi um depoimento exemplar de um empresário, de uns 60 anos, sobre o que ele fez com o filho (de uns 30 anos) que era diretor da empresa:

“Ele é um bom menino, mas nunca foi muito chegado no rítmo de trabalho que eu imponho aqui. E ele adorava automóveis importados e sempre queria que a empresa lhe desse um carro novo por ano. Sabe o que eu fiz? Montei para ele uma revenda de automóveis e ele saiu da empresa. Custou caro para mim na época, mas 5 anos depois eu posso afirmar que saiu barato para a empresa”.

Relações familiares na empresa é um tema tão importante, tão relevantes para o sucesso das empresas – e para a satisfação das pessoas – que é tema de um curso de extensão universitária na famosa Harvard University. 

Mas como Harvard fica longe e o curso custa caro, eu divido com vocês um ótimo texto que achei na internet e está, cheio de exemplos brasileiros. Eu sugiro a leitura para aqueles que estão, de alguma forma, envolvidos nesta situação.

http://www.wernerassociados.com.br/basew&a/exame.pdf

Para concluir:

• Ter a família trabalhando na empresa pode ser muito bom, mas tem que ser gente competente e dedicada. Do contrário, isto será frustrante para rigorosamente todo mundo.
• Existem muitas empresas familiares bem sucedidas, mesmo sendo entupidas de familiares no comando – o melhor exemplo do universo é o poderoso grupo holandês C&A - e outro tanto que se arrebentou porque não souberam separar a Reunião da Diretoria do Almoço de Domingo. E este é o tipo de mistura que não funciona…

O que vale mesmo, como tudo na vida, é usar o bom e velho bom senso e lembrar que cada caso é um caso.

Abraço + sucesso!

Fernando

PS: para minha grande frustração na época, minha mulher e meu filho mais velho disseram um sonoro “NÃO”, quando eu os convidei para me ajudarem no meu negócio de consultoria. Nenhum dos dois tinha emprego na época, estavam frustrados por isso e mesmo assim negaram. Disseram que sabiam que a vida seria um inferno trabalhando comigo. Pode? Hoje ela trabalha 12 horas por dia, assessorando um grande empresário brasileiro e o filhote partiu para um carreira em Psicologia. E eu, depois de muita terapia, passei a entende-los… :)