Caro Empreendedor,

Ano Novo, Vida Nova…tempo de avaliar o que se fez de não tão certo e de, principalmente, por em prática boas…PRÁTICAS DE GESTÃO!!

Esta Coluna preparou uma lista de ações que todo Empreendedor (do Oiapoque ao Chuí, e de qualquer setor ou porte) deveria seguir com afinco em 2011.

E antes de mais nada, desejo a cada um de vocês um Ano de muita saúde e conquistas (em qualquer campo da vida, não só dinheiro)!

Abraços, F.

• Atenção ao Capital de Giro – estocar-se e vender a prazo faz parte do jogo de quase todo tipo de negócio. Só que isto faz com que o caixa desapareça e precise ser coberto pelo caro crédito bancário. Atenção redobrada para este ponto. O maior fator de desaparecimento de empresas brasileiras é a má gestão do capital de giro. Brigue por mais prazo dos seus fornecedores; estoque sempre o mínimo viável; procure repassar a venda a prazo para financeiras e cartões de crédito. E se isso for obvio demais, pelo menos faça a seguinte conta: para cada R$ 1 mil de novas vendas, quantos reais de crédito bancário você irá precisar. Cansei – mas cansei mesmo – de ver empresas serem vítimas do seu sucesso (vendiam muito, se endividavam muito…e quebravam na primeira ‘barrigada’ de vendas!).
• Atenção para o crédito bancário – os bancos são muito mais atentos ao crédito que concedem do que os empreendedores o são com o crédito que recebem. Você controla direitinho os juros e o principal que paga mensalmente? A maioria não o faz. Aliás, nem sabe como fazer. E tem que aprender, porque geralmente paga mais do que precisa! Pior: a maioria em geral se dá por satisfeita porque o gerente diz que “liberou a linha”. Só que não pergunta que linha é esta, quando vence e quanto custa. As linhas que os bancos aprovam facilmente são similares ao ‘cheque especial’ da PF e são as mais caras do mercado. Você precisa dar atenção a este assunto, pedir que ele calcule os juros junto com você, discutir o contrato com o seu advogado (todo mundo deve ter um!), etc.
• Atenção para a sua equipe de colaboradores – é obvio, mas poucos levam isto a sério mesmo: com gente boa ao seu lado o negócio cresce mais e mais solidamente. Empresa de dono faz-tudo também da certo, mas corre riscos imensos. Eleja alguns funcionários, em áreas-chave, dê-lhes responsabilidades (supervisione-os e cobre performance também!), treine-os, motive-os, mostre claramente (não só com palavras) que eles têm futuro e crescerão junto com o seu negócio. Procure formas de remuneração não convencionais (p.ex.: pague com quotas de participação da sua empresa, mas antes discuta isto com profissionais do ramo).
• Controle a sua empresa – como assim? A imensa maioria dos empreendedores não tem os números do seu negócio à mão. E precisa ter. Já passou da hora de ter. Contrate um contador decente, que produza um Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados, mesmo que a Receita Federal não peça – no mínimo, isto ajudará a conseguir crédito mais barato. Contrate uns poucos e bons estagiários, que irão produzir planilhas de controle (de vendas, margens, por linha de produto, por clientes, financeiro, de pessoal, etc.), que te ajudarão a gerenciar o negócio em momentos aquecidos e, principalmente, naqueles cruciais, menos aquecidos.
• Venda melhor para cliente melhor – este é o momento para repensar se você está realmente oferecendo os produtos e serviços mais adequados para os seus clientes. Sempre dá para melhorar. Sempre dá para inovar. Sempre dá para se diferenciar dos concorrentes medíocres. Por outro lado, aproveite também repensar a sua carteira de clientes. Porque nem todo cliente é bom! Tem cliente que toma um tempo danado e depois compra pouco e/ou paga pouco (gerando baixa margem de lucro). E tem muito cliente bom que você não chegou nem perto de conquistar (ou atender no seu pleno potencial), porque perde tempo com clientes ruins. Se o negócio permitir, segmente o atendimento: cliente grande/rentável tem atendimento melhor = vendedores mais qualificados e assistência melhor; clientes menores/pouco rentáveis = atendimento mais massificado. Não existe uma ‘receita de bolo’, mas a sua sensibilidade e bons controles te dirão quem deve receber melhor atendimento ou não.

 Esta lista não é exaustiva…poderia ter 200 itens. Mas muito item significa zero resultado. Comprometa-se com poucas ações de melhorias, mas escolha aquelas de alto impacto para o seu negócio…e faça-as acontecer! Feliz 2011!

Caro Empreendedor,

Todos pensam em Papai Noel como o bom velhinho de barbas brancas, que distribui brinquedos para todos nós. Acontece que sempre nos esquecemos do seu lado empreendedor e das lições que podemos tirar de sua sabedoria centenária.

Papai Noel, um Empreendedor além da fábula

Para começar, o negócio do Papai Noel é antigo, muito antigo…e bem sucedido. Tudo começou com São Nicolau no século IV depois de Cristo. E como negócio antigo é sinônimo de negócio bem gerenciado, vamos aprender com ele!

Curioso com esta coisa toda, peguei dois aviões, um trem e dois trenós para conhecê-lo e aprender! Abaixo o que consegui extrair do Bom Velhinho.

O negócio do Papai Noel é de uma complexidade sem igual, principalmente por conta da extrema sazonalidade! Palavras dele: “Aqui passamos 6 meses do ano comprando matéria-prima e componentes diversos, produzindo através de diversas linhas de montagens (bicicletas e bonecas são absolutamente incompatíveis), ouvindo as necessidades dos nossos clientes com muita atenção – as “cartinhas”-, estocando produtos acabados, planejando as entregas, dando a devida manutenção para a sua equipe de entregas – as renas – e por aí segue. Tudo isso para despachar a produção em um único dia”.

Depois desta maratona insana do dia 24 de dezembro, ele e sua equipe trabalham duro mais umas duas semanas, para as trocas de brinquedos, e o resto do primeiro semestre é um descanso só.

De tantas horas de entrevista, cheguei à conclusão que este modelo de negócio traz várias complexidades, dentre elas:

1.  Capital de giro, para bancar tanto estoque e o recebimento dos recebíveis.
2.  Produção acelerada com data de entrega – não para atrasar, certo?!
3.  Logística perfeita, afinal é presente para o mundo inteiro (ou quase).
4.  Gestão de recursos humanos – alguém lembra dos duendes?

Para começar, Papai Noel não costuma ter problemas com crédito – salvo nestes tempos bicudos, pós-crise da dívida do subprime, que atingiu parcialmente a sua Finlândia. Sucede que o seu negócio é muito antigo e os bancos são muito menos conservadores com empresas antigas (e a de Papai Noel existe há mais de 15 séculos). Se a sua empresa é nova, não terá as facilidades que ele encontra e você terá que abrir contas em vários bancos, para que a soma das pequenas linhas atinja a sua necessidade.

Pegando carona no tema crédito, sabe onde Papai Noel foi estabelecer seu negócio? Em Korvatunturi na Lapônia, na distante e fria Finlândia. Sábio velhinho, os banco da Lapônia não tem para quem emprestar, porque lá não tem grandes empresas, i.e. o Papai Noel é o grande cliente e é festejado, cortejado por todos os bancos da região. Ele nos ensina: “Ser cliente de agência grande, onde você é cliente de pouca importância, é péssimo para você. Procure uma agência periférica, torne-se um cliente importante e você será tratado com muito mais atenção”.

Este conselho vale para empresas de qualquer ramo e de qualquer porte. Agora, quando a empresa é sazonal, i.e. tem vendas concentradas num curto período do ano, o assunto é seríssimo! Você precisa ter linhas de crédito abundantes e, principalmente, com prazo de vencimento longo o suficiente, para que o dinheiro não acabe antes das duplicatas serem pagas!

Quanto à produção, a gente sempre pensa que o Papai Noel é um grande industrial. Já foi…hoje em dia o negócio dele é outro. Ele só produz produtos mais sofisticados, aqueles que ele faz melhor que ninguém – com mais qualidade, custo menor, com melhor design, etc. Mas e o resto? Ora, ele importa da China! Reparem o seguinte, com seus muitos séculos de experiência no ramo, Papai Noel aprendeu que é impossível ser bom na produção de bicicletas e boneca, IPads e radinhos de pilha, cosméticos avançados e laquê de cabelo, etc. Não dá para ser craque em produto para a classe A e para a classe D, é impossível. Foi aí que ele percebeu que tem gente especializada para tudo e ele passou a importar produtos de especialistas, salvo, repito, aquilo que ele é realmente bom no que faz. “O mundo é para os especialistas“, me disse confiante!

E a diversificação de fornecedores também elimina outro grande risco: o da concentração! Se o seu negócio depende de um ou muito poucos fornecedores, com forte sazonalidade na entrega…meu amigo, junto com o pedido de compras você deve emitir várias orações para o seu santo favorito! O risco é imenso, nada pode dar errado com este fornecedor-chave ou com o sistema de distribuição dele. Enfim, Papai Noel acabou com este risco faz algum tempo.

Ao conversar com Papai Noel sobre o negócio dele, perguntei: “Mas afinal, qual é a chave do seu sucesso?”. Impávido, ele me respondeu sem piscar: “Logística, meu caro!”. E continuou: “Você imagina como é complicado o gerenciamento de tantas entregas, para tantos lugares e em tão curto espaço de tempo?”. Não precisava dizer mais nada.

Pois é, amigos, logística tornou-se assunto para profissionais. Não é por outro motivo que a maioria das empresas passou a terceirizar suas frotas para empresas especializadas no tema. E terceirizam até a manipulação de cargas, estoques, aparas de produção, etc. Tem especialista para tudo hoje em dia. E com tecnologia adequada para tal.

Mas, paradoxalmente, o Papai Noel não terceirizou a sua frota de distribuição – ele cuida pessoalmente das suas renas, alimentando-as, treinando-as, motivando-as. E por que? Porque para ele distribuição é chave para o sucesso do negócio! Mas será que é para você também? Pense  nisso.

E aqueles simpáticos duendes, que nos acostumamos a ver em tudo que é filme, desenho animado e livros sobre Papai Noel? Sim, eles formam o Time com o qual o Bom Velhinho conta para que o negócio funcione à perfeição. De novo Papai Noel: “Meu filho, eu posso dizer, sem falsa modéstia, que entendo muito do meu negócio, afinal, estou neste barco há muito tempo. Mas você acha que eu conseguiria fazer tudo isto tão bem feito, sem a ajuda qualificada dos meus queridos duendes? Nunca!”.  Ninguém é bom em tudo – disse-me ele, com a confiança de séculos de exeperiência – e mais: “Quando montei o meu negócio, o mundo tinha 200 milhões de crianças. Hoje são mais um 2 bilhões!!”.

Genial, Papai Noel! Aqui, no nosso mundinho, as empresas crescem, multiplicam de tamanho e os empresários acham que podem continuar a gerenciar seus negócios, como faziam quando estes eram pequenos e funcionavam no fundo da garagem. Grande lição Velhinho da Lapônia! Quando ouviu este meio desabafo, me retrucou com firmeza: “Ninguém vai para frente com este nível de centralização! Tem que delegar funções para outros profissionais! No começo as pessoas se atrapalham um pouco – e é para isso que existe supervisão -, mas com o tempo a gente acha a pessoa certo e a qualidade do trabalho até fica melhor do que antes, quando a gente mesmo fazia”.

Mas e a sazonalidade, não mexe com os recursos humanos também? “Sim e muito!”, vaticinou. Nenhum negócio pode se dar ao luxo de manter empregados funcionários que só trabalharão – e muito – durante 6 meses. O que faz então: “Sabe, por mais que me entristeça fazer isso, eu sou obrigado a contratar a maior parte da equipe em junho e ir crescendo a equipe até o fim do ano, mas aos poucos. São pessoas terceirizadas, cadastradas, treinadas, bem recomendas. Mas eu bem que poderia trabalhar com 100% de terceirizados e economizar mais. Mas não, eu prefiro manter uma boa parte da equipe comigo – só os melhores! -, pois sei que poderei contar com eles chova ou faça sol. E saiba que um dos segredos do meu me sucesso é tratar muito bem dos meus Duendes, pois sem eles…ai, ai… as crianças do mundo certamente ficariam sem presentes no Dia de Natal.”

E lá estava o pobre do Papai Noel, no auge da TPN (Tensão Pré-Natal), tendo que me aturar, enquanto eu perguntava sobre tudo e sobre todos. Mas para encerrar o meu estágio com ele, perguntei: Mas por que a Lapônia? Não tinha um lugarzinho mais perto, menos frio? E o sábio Velhinho me respondeu: “Sim, mas mais perto de quem? Aqui na Lapônia, estou no círculo polar Ártico, i.e. estou mais próximo de todo o planeta e isto barateia muito a distribuição de presentes e, não se esqueça que distribuir – e não produzir – é a alma do meu negócio! E mais, aqui a mão de obra é abundante e ávida por um bom emprego e, portanto, produtiva e barata.” Lógico, pensei comigo, quem iria querer instalar um negócio neste fim de mundo…E sem falar na questão negocial com os bancos, conforme relatamos acima. Viva a Lapônia!

Enfim, foi muito interessante conversar com Papai Noel e aprender um bocado sobre gestão de negócio e sobre sua veia empreendedora. E se você não acredita em Papai Noel, não tem problema algum. É só deletar desta crônica o nome dele e adequar os conceitos para o seu negócio. Com certeza serão muito úteis.

Bom Natal, Boas Festas para todos!

Fernando Blanco

Caros – este post é por conta de uma pergunta/comentário que o Valdinei acabou de fazer neste post antigo ( http://colunistas.ig.com.br/blogdoseunegocio/2010/07/31/socios-ter-ou-nao-ter-e-como/). Ele tem dúvidas sobre se deve ficar sócio de um amigo, num negócio que já tem dois anos. Meus pontos:

1. Sociedade, seja lá com familiares, amigos ou estranhos, é uma loteria sem igual. E é parecido com casamento (e casamentos acabam mal aos montes, mas nem por isso deixamos de nos casar, certo?!). Por mais que conheçamos o futuro sócio (seja amigo, esposa, marido, filho, etc.), não sabemos como este se comporta no dia-a-dia de um negócio. E as pessoas se comportam de forma diferente quando atuam em papéis diferentes. Em outras palavras, uma esposa maravilhosa pode ser um pesadelo como sócia e o mesmo vale para o melhor amigo. Pior, nem nós sabemos como funcionamos no dia-a-dia de uma sociedade até que experimentemos esta situação – e o Valdinei era funcionário e está querendo experimentar a vida de empreendedor, o que será novidade para ele.

2. Ser sócio de alguém numa empresa que está começando é um tremendo desafio. Juntar-se a um sócio e comprar um negócio que já existe há tempos é duas vezes mais complicado, porque você nunca tem certeza dos problemas que vai encontrar.

3. Agora, entrar na sociedade de uma empresa que já tem um dono há anos é três vezes mais complicado. Vamos aos detalhes:

• Assim como acontece no item 2 acima, você nunca sabe o real estado da empresa. Ela pode ter dívidas (fiscais, trabalhistas, bancárias, com ex-sócios, locador, fornecedores, etc.). Ela pode estar dando prejuízo ou lucrando menos do que lhe foi contado. A lista de encrencas possíveis é longa.
• No lado da administração, do dia-a-dia, o atual dono já tem seu jeito de tocar o negócio – isto é aquilo que chamamos de “vícios”. E aí vem o sócio-novato com suas idéias, querendo dar palpite na produção ou na forma de vender. Pior, pode desconfiar que algo está errado na administração e querer entender melhor as coisas. O risco do sócio fundador se ofender e o clima entre os dois azedar é gigantesco.

Em suma, então eu sou contra que alguém como o Valdinei se associe a alguém que já é dono de uma empresa há dois anos? Não, longe de mim, mas como ele pediu a minha opinião eu preciso apontar todos os pontos complicados deste caso, para que ele reflita e tome a melhor decisão.

Reflexões:

1. Você leva jeito para empreender? Tem tolerância para incerteza e risco? Emprego é chato, mas o salário tende a pingar na conta-corrente todo mês, chova ou faça sol. Quando se empreende, a entrada de caixa é uma suposição enquanto as despesas a pagar são uma certeza.

2. Você convive bem com a divisão de poder? Por exemplo, em casa, com seus irmãos ou marido/esposa. Se você tem esta tendência de querer mandar em tudo ou gosta de ter o seu ponto de vista sempre vitorioso…é melhor não ter sócios! A mesma preocupação vale para a situação oposta: pessoas pacatas demais (ou omissas, que é pior…) também não devem ter sócios, pois tendem a ser lesadas, uma vez que deixam tudo na mão do outro…

3. “Sócio-chefe”: é o caso típico de quando nos associamos a alguém que já toca um negócio há anos e, ainda por cima, quando entramos como minoritários, i.e. o sócio-antigo tem mais ações do que o sócio-novato. No fim das contas, ele manda mais que você, o que gera a mais indigesta das situações: você não é empregado da empresa, mas tem um chefe. Tem que ter flexibilidade, jogo-de-cintura (e estômago) para conviver com isso.

4. As personalidades – o jeito de ser, os valores pessoais – batem? Se você é um de jeito e o sócio é de outro muito diferente, as chances de sucesso são mínimas, salvo se houver muita maturidade entre as partes, para entender que a complementaridade é boa para os negócios. Mas se forem dois machos-alfa (http://pt.wikipedia.org/wiki/Alfa_(biologia), as chances são bem pequenas mesmo…

Conselhos (gratuítos, portanto, sejam cuidadosos…) – antes de fechar negócio e desembolsar 1 centavo faça o seguinte:

1. Seja de uma franqueza irritante – quase ofensiva - com seu futuro sócio…afinal, se houver problema é melhor que ele se torne um futuro-ex-sócio agora! Deixe bem claro o que você tolera e, principalmente, o que não tolera no dia-a-dia de uma relação profissional. Exemplo: “Sou super certinho e não tolero gente desorganizada e…” – ou vice-versa. Demonstre claramente suas forças e suas fraquezas – e pergunte as dele -, pois todo ser humano detesta surpresas negativas e ter suas expectativas frustradas.

2. Faça um “due-diligence” profissional! Este termo ‘chic’ é frequentemente usado nas operações de fusões e aquisições de grandes empresas, mas serve para negócios de qualquer porte. É como se fosse uma auditoria e significa o seguinte: você precisa pesquisar a vida da empresa e do seu sócio e descobrir se ambos têm dívidas que possam estrepar a sua vida por tabela! Recomendo que você use um advogado amigo ou um contador (igualmente amigo) para esta tarefa. Se grandes bancos e grandes empresas utilizam-se destes serviços, recomendo que você não tente fazer tudo sozinho…Aproveite para pedir relatórios internos sobre o faturamento, as despesas, os planos de investimentos que ele possa ter, etc. Enfim, saiba da história e dos projetos futuros.

3. Governança: este outro termo ‘chic e moderninho’ do mundo dos negócios significa que você deve combinar – em detalhes – com o seu futuro sócio como será a gestão do negócio após a sua entrada. Exemplos: quem aprova as despesas, quem tem poder para tomar dívidas, como se discute os resultados mensais da empresa, como e com qual frequência os sócios podem fazer retiradas, etc., etc. A lista pode ser longa e eu sugiro que vocês a detalhem…para evitar aborrecimentos futuros!

4. Faça suas contas direitinho, i.e. não enfie toda sua poupança num negócio desconhecido, correndo o risco de perder considerável parte dela se as coisas não funcionarem direito. Depois que se enfia a grana numa sociedade que tem problema (ou que venha a ter problemas) fica muito difícil recuperar alguma coisa no curto-prazo.

Concluindo, o bom de se entrar num negócio que já existe e que vai (aparentemente!) bem é que o risco inicial foi corrido por outra pessooa e que as imensas barreiras iniciais foram superadas. O lado ruim é todo o resto, que espero ter abordado acima.

Agora é trabalhar duro e ter um tanto de sorte!

Abraços + sucesso,

Fernando

Caro Empreendedor,

Uma tecla que eu sempre bato nesta Coluna – e em todas as minhas palestras por este Brasil - é a carência de bons controles que as empresas brasileiras (de médio, pequeno e micro porte) sofrem.

Falta controle de tudo: financeiro, informações gerenciais, RH, jurídico, comércio exterior, marketing, etc., etc. E isto se dá por alguns motivos:

• A empresa cresce muito e rápido, mas o empresário continua administrando-a da mesma forma que fazia quando ela era ‘recém-nascida’. E naturalmente se perde o controle.
• Faltam sistemas de controle. Os famosos ERPs e CRMs fazem alguns milagres, mas custam caro e são de difícil implementação – e amarram a empresa (estoques x faturamento, por exemplo).
• A equipe é pequena e pouco preparada: em empresa pequena, em geral, a preocupação quase única é produzir e vender. A equipe, enxuta e mal (ou nada) treinada, não consegue ir além disso.

Pois bem, neste post focarei apenas no item 3 acima.

Eu sei muito bem que uma empresa pequena ou um empreendimento pessoal dificilmente tem condição de contratar gestores experientes e tal. Mas qualquer empresa digna deste nome deveria ter capacidade de contratar um – ou alguns – estagiário(s) para ajudar o dono a controlar e analisar como anda a sua empresa.

Não, eles & elas não precisam ter pinta de modelo...

Obervações práticas:

• Profissionalmente falando, estagiários são equivalmentes a crianças e, tal qual estas, no início não sabem nada e precisam de apoio para tudo. Em seguida, porém, serão super energizados e cheios de criatividade.
• Esta garotada, também conhecida como Geração Y, é tarada por aprendizado, é inquieta, quer movimento e crescimento rápido. Use isto a seu favor! E não caia no equivoco de contratar estagiários como mão de obra barata, para dar-lhes tarefas burocráticas e tediosas para fazer. Receita para o fracasso!
• Você, empreendedor, será o exemplo a ser seguido! O MENTOR! Seja paciente…
• Contratar certo é o ponto-chave! Não contrate alguém igual a você, para que haja complementaridade, i.e. se você é turbinado e vendedor, contrate alguém analítico. Mas as principais competências que você precisa são: COMPROMETIMENTO, ESPÍRITO EMPREENDEDOR e ATITUDE PROATIVA. Você não tem tempo – e paciência – para alguém sem estas características.
• Procure no estagiários conhecimentos que você não tem, como por exemplo: domínio de línguas estrangeiras, exposição internacional, conhecimentos de informática, etc. Isto poderá ajudá-lo a enfrentar desafios que seriam mais complicados sem ele.
• A faculdade que o guri estuda não é a coisa mais importante do mundo. Tomando como exemplo o mercado de S.Paulo (Capital), alunos da FGV, INSPER e USP, raramente aceitam vagas em empresas que não tenham grande porte e um nome forte no mercado. Eles preferem grandes empresas estrangeiras e bancos. Não faz mal! Você não quer alguém com um diploma bonito ou que aprendeu a última teoria discutida em Harvard. Você precisa de alguém com ATITUDE!
• Retenção de talentos também é fundamental, afinal, você não quer treinar o estagiário, fazê-lo conhecer a sua empresa de trás para frente e se tornar seu super assistente, para depois perdê-lo para uma empresa maior – e recomeçar tudo de novo… Não tem jeito: ele tem que ser bem tratado, pago com valor de mercado e, principalmente, enxergar um mundo de perspectivas na carreira ao seu lado. E por que não oferecer até uma pequena participação acionária ou bônus por bom desempenho, se o estagiário se tornar um futuro braço-direito?
• E não economize pouco dinheiro com um grande funcionário! Se o piá (como os jovens são chamados no Paraná) for bom, efetive-o! E não espere para fazê-lo uma semana antes da formatura, pois ele poderá voar para ninhos mais seguros.

Valorize, Treine e Ganhe junto com eles!

Testemunho de fé: nas diversas empresas e bancos em que trabalhei nestes 27 anos, sempre (!!) trabalhei cercado de estagiários e garanto que é um ótimo investimento para empresas de qualquer tamanho!

Segue abaixo uma lista (parcial e sacada do Google) de links que poderão ajudá-lo na busca e burocracia:

• http://www.ciee.org.br/portal/index.asp
• http://www.estagiarios.com/
• http://www.nube.com.br/empresas/cad?gclid=CP27iYrFkqQCFYlY2godc04pIg
• http://www.agieer.com.br/
• http://www.sosestagiarios.com/

Acreditem, um (ou mais!) bom estagiário pode ser um tremendo apoio para você e a um custo muito (!) baixo.

Sucesso, F.

Prezados,

Não estava nos meus planos escrever neste sábado, mas ao ligar o computador encontrei 25 comentários (todos pertinentes; mesmo os que não concordaram comigo) e achei que não poderia deixar de dar sequência ao assunto.

Primeiramente, MUITO OBRIGADO pela participação. Agora vamos aos esclarecimentos:

1. O post tinha mensagem muito clara – que não ficou muito clara para alguns -, que era dizer o seguinte:

• Se você está seriamente endividado, com o pagamento de juros e principal comendo todo o caixa que o seu negócio gera, a sua empresa vai quebrar: com ou sem imóvel próprio.
• Se você está na situação acima e tem um imóvel próprio (a sede ou salas para alugar), venda-os, zere as dívidas e recomece o negócio sem dívidas, gerando caixa de novo.

2. Um comentarista disse algo muito simples e inteligente: o que adianta manter o imóvel próprio e perdê-lo se a empresa quebrar. Não adianta nada.

3. O post não quis generalizar, propondo: “Ei empresário, venda o seu imóvel”. Cada um com a sua cabeça. Há prós e contras em qualquer situação da vida. Conheço muita empresa inteligente, líder de mercado e rentável que se livrou dos seus imóveis – e outras igualmente bem sucedidas que não concordam com isso. Que bom. Cada um na sua e a vida segue.

4. Alguém citou que se isso fosse inteligente, grandes empresas como FIAT, Usiminas, etc., não teriam suas sedes próprias. Este comentário merece alguns esclarecimentos:

• Quando estas empresas montaram suas fábricas não existia uma modalidade de negócio chamada “built-to-suit” (http://pt.wikipedia.org/wiki/Built_to_suit).
• Elas não estavam – e não estão – mortalmente endividadas, como é o caso dos exemplos que eu claramente utilizei no post. Empresas que tem dinheiro sobrando, acesso a crédito (longo e barato, do BNDES, por exemplo), etc., podem se dar ao luxo de construir suas fábricas.
• Eu não vou citar nomes aqui, mas há centenas de empresas de grande porte – como as citadas – que já praticam o “built-to-suit”. Só que isso não sai no jornal e o Empreendedor não fica sabendo. E este modelo de negócio logo chegará nas empresas médias e pequenas, etc.
• Não é à toa que grandes construtoras já fazem isso como negócio. Vale a pena dar uma olha no site da WTorre, uma das pioneiras deste tipo de negócio: http://www.wtorre.com.br/properties/inteligencia.php

5. Alguns disseram: “O empreendedor está endividado, vende o seu imóvel, gasta o dinheiro, se endivida de novo e depois nem o imóvel tem”. Isto é a mais absoluta verdade…para os maus gestores e para os que tiverem azar. Um empresário nesta situação irá quebrar! Com ou sem imóvel. A venda do imóvel talvez desse uma sobrevida à empresa. Agora, para quem é descontralado – ou tem azar – não há imóvel que dê jeito na situação.

6. Diagnóstico do problema x Imediatismo da venda do imóvel: alguns comentários provocam este tema. As duas empresas que foram analisadas foram alvo de análise e, conforme escrevi, comentaram erros e tiveram azar. A situação delas é crítica e tem tudo para quebrar em seis meses. A venda dos imóveis é, portanto, fundamental para que continuem operando. Não tem nada de imediatismo nestes casos. Mas cada caso é um caso e cabe ao empresário fazer suas contas e refazer seu planejamento, para ter claro em mente até quando aguentará o aperto.

7. Itens 5 + 6: vender o imóvel e não corrigir os problemas que levaram a empresa ao endividamento, não ajudará muito, pois em breve ela estará sem caixa de novo, endividada de novo…e sem imóvel.

8. A força dos bancos e grandes empresas: estão certos os que comentaram isso. Não é fácil para o locador peitar um banco e colocá-lo para fora do imóvel. Deve ser mais fácil para o locador colocar você e sua pequena gráfica para fora – principalmente se a região se valorizou demais e o terreno for alvo de um projeto muito rentável para o dono. Mas eu não sugeri que você, que está bem de vida, venda o imóvel e se torne locatário, correndo risco de ser chutado para fora. Eu sugeri que o empreendedor, que vai quebrar em breve, tente evitar isso fazendo esta operação.

9. E ninguém comentou nada sobre os imóveis não operacionais (salas, terrenos vazios, um apartamento que rende aluguel, etc.). Ficar pagando juros elevadíssimos, à beira da bancarrota, enquanto estes imóveis rendem pouco, será inteligente?

Todos os dias centenas de empresa vão à falência no Brasil. Quando isto acontece, os credores (fisco, funcionários, bancos, clientes) vão atrás da massa falida, na tentativa de recuperar uma parte do que tem direito a receber. E sabem o que lá encontram? Todo tipo de imóvel não operacional (salas, terrenos vazios, apartamentos, etc.).

Em outras palavras, os empresários (de todos os portes!) deixam suas empresas quebrar e ficam colecionando imóveis, que depois serão vendidos “a preço de banana” para saldar parte de suas dívidas.

Ninguém me contou isso. Na minha vida profissional eu cansei de me deparar com esta triste situação. Sonhos destruídos, empregos que desaparecem…e imóveis próprios tomados pelos credores. E não se esqueçam do sábio comentário de alguns: cada caso é um caso!

Novamente, obrigado pela participação e continuem assim.

Abraços + sucesso!

Fernando

Caros Empreendedores,

Todo negócio começa com a combinação de uma visão com um sonho. É algo muito particular, seu mesmo, mesmo que tenha um sócio junto neste sonho.

Porém, tirando esta fase super primária da concepção do seu negócio, em todas as demais fases do desenvolvimento da sua empresa você terá que conviver com – e depender de – pessoas! Portanto, ser empreendedor (ou empresário, de qualquer porte ou setor) significa ser especialista em gente, em ser humano.

É lógico que o seu produto ou serviço são importantes, que a marca é importante, que a tecnologia também é, e que vender é fundamental, etc. Mas são pessoas que operam tudo isso – incluindo a sua pessoa.

Vamos então tentar organizar estas relações humanas também:

1. Empreendedor (dono, sócio) - a primeira recomendação aqui é: tome conta da sua saúde! Se você não estiver bem a sua empresa não estará bem. A segunda recomendação é: gerencie a sua vida particular, i.e. família, amigos e hobbies. Por mais que a empresa esteja te consumindo muito, nunca deixe que isso afete, principalmente, o seu relacionamento familiar.
2. Seus funcionários -  anotem aí: funcionário feliz é funcionário produtivo. O tema é longo, mas fiquemos, por enquanto com as seguintes sugestões: (a) sempre se coloque no lugar do seu funcionário antes de cobrar tarefas impossíveis ou de dar uma bronca pesada, (b) autoridade é bom e (quase) todo mundo lida bem com isso, mas totalitarismo não funciona (c) procure inspirar seus funcionários, fazendo com que eles te vejam como um líder que os guiará rumo ao sucesso e não apenas como mais um patrão, (d) construa um ótimo ambiente de trabalho, remunere com justiça e promova o crescimento profissional da equipe, (e) seja exemplar: dê o exemplo de conduta, premie o funcionário que se destaca e não permita que más práticas se reproduzam – dê feedback sobre o que está em desacordo, treine a pessoa, seja justo e, se não funcionar, dispense.
3. Seus Clientes – sem eles a sua empresa não tem razão de existir e, portanto, trate-os como gostaria de ser tratado. Todo mundo gosta de ser surpreendido positivamente e detesta o ser negativamente: pratique isto. Torne o seu mantra! E como clientes são seres humanos (mesmo que você venda para um CNPJ gigantesco, tem um CPF do outro lado da linha), cada um é de um jeito (i.e. é seduzido por agrados diferentes e tem tolerâncias diferentes para situações diferentes) – a mensagem é: não existe solução padrão, pois não existe cliente padrão…porque não existe ser humano padrão.
4. Seus Fornecedores – se você for grande, trate os pequenos como gostaria de ser tratado; se você é pequeno trate os grandes bem, porque você sempre pode melhorar as condições negociais, de crédito, de entrega, etc. Assim como ocorre no caso dos clientes, cada um é de um jeito e não adianta querer todo mundo igual. Aprenda a entender o que motiva cada um deles e trabalhe em cima disso.

Todos nós (empresários, empregados e parceiros comerciais) passamos 10, 12 horas por conta da nossa atividade profissional – e isso é muito tempo!. Ela precisa ser, portanto, prazeirosa e gratificante. Busquemos isto para nós mesmos e ofereçamos isto para aqueles que nos cercam.

Mais detalhes à frente!

Abraços + sucesso,

Fernando

Caros Empreendedores,

Neste post inaugural, gostaria de resgatar uma frase engraçada – mas profunda – que era dita pela excelente comediante Claudia Rodrigues, do finado programa Sai de Baixo, da Rede Globo: “Eu sou pobre, mas sou limpinha”, dizia a doméstica Sirene, personagem interpretada por Claudia.

A lógica profunda desta frase é a seguinte: bons hábitos de higiene e até de bom gosto (no se vestir, por exemplo), não deveriam ser exclusivos das classes média e alta.

E o que isto tem a ver com o seu negócio? Tudo!

Empresas de grande porte têm sistemas de controle financeiro,  produção, recursos humanos, vendas, entre outros. Estas empresas também têm suas diversas funções empresariais (compras, produção, vendas, marketing, finanças  etc.) estruturadas em departamentos, com hierarquia definida e profissionais especializados na gestão. Também procuram seguir boas práticas de governança, separando claramente poderes e finanças entre executivos e acionistas.

E a média, pequena e microempresa (as “PME”), será que fazem igual, ou sequer parecido? A regra é…não. Muito poucas implementam tais procedimentos – e não é por acaso que são as mais bem sucedidas. Então, a proposta deste blog é que a empresa PME seja “pequena mas organizada!” - pelo fim da empresa desorganizada!

Calma, não estou sugerindo a aquisição de muitos sistemas, caros e complexos. Muito menos a contratação de um exército de funcionários. A solução é mais simples do que pode parecer. Falaremos sobre isto a partir de hoje.

Vamos juntos!