Caros Empreendedores,

Os jornais só falam do surto inflacionário que parece tomar conta do país. A inflação anual estaria ao redor de 6,5% a.a. e caminhando para mais que isso - e a inflação de serviços já estaria a 8,5% a.a. As razões para este cenário divergem, dependendo de quem te conta a estória: seria a explosão dos preços das commodities no mercado internacional (petróleo, metais) ou estaria a demanda muito aquecida no Brasil (renda em alta, crédito abundante). Ou as duas coisas juntas!

Este artigo não visa discutir os motivos que estão levando o Brasil a experimentar um incômodo  índice de inflação. A minha preocupação é com os efeitos que este processo terá na sua empresa:

1. Aumento de custos: esta inflação já chegou no seu negócio? Você adquire mercadorias ou matérias-primas que sofrem da alta das commodities internacionais? Você sabe melhor do que ninguém se pode substituir estes produtos que ficaram mais caros, mas:

• É essencial identificar se estas altas vieram para ficar ou se são apenas temporárias.
• Também é fundamental entender se os seus concorrentes são mais competitivos que você na hora de adquirir tais produtos – e, portanto, se estes são mais competitivos na hora de vender para os clientes.
• Você tem capacidade de repassar a alta de custos nos preços dos seus produtos, ou os seus clientes fogem para outros fornecedores ou produtos substitutos? Se for a segunda opção, a sua margem de lucro cairá e você terá uma redução de margem e de caixa.
• Antecipar compras – para evitar novos aumentos - era uma estratégia clássica nos tempos da inflação pré-Plano Real. O problema é que isto aumenta os estoques e, como consequência, demanda mais capital…em geral provido pelo caro crédito bancário. Muito cuidado com esta estratégia, portanto. Até por que se este estoque encalhar a sua empresa poderá enfrentar sérios problemas de liquidez.

2. Inflação é sinônimo de aumento de custo de mão-de-obra, porque os dissídios das categorias mais fortes imporão salários maiores. Não bastasse isso, já existe o tão falado ‘apagão de mão-de-obra’ no país, que pressiona o custo de pessoal (salários, benefícios e mimos para segurar a equipe) e você, possivelmente, já experimentou este problema. Não há muito que fazer para driblar esta situação (mudar a localização da empresa, para o interior do Estado, por exemplo). Seguramente, planeje estes custos adicionais e como irá lidar com o caixa eventualmente mais curto, pressionado por estes custos.

3. O Governo do Brasil quer - e de qualquer país do mundo iria querer - brecar este surto inflacionário. E isto se dará freando o crescimento econômico, i.e. farão o que precisar para que as pessoas comprem menos…e você venderá menos por tabela. Como dizem os economistas, o “saco de maldades” do governo tem as seguintes opções:

• Aumentar a taxa de juros, que encarece os seus empréstimos bancários e o custo do crédito para as pessoas e empresas que compram da sua empresa. Exemplos: capital de giro, cartão de crédito, crédito pessoal, etc. O governo poderá aumentar a taxa básica de juros (a tal SELIC), aumentar os depósitos compulsórios dos bancos (para reduzir a disponibilidade de crédito) ou simplesmente restringir os volumes a serem emprestados (já fizeram isso de forma um tanto tímida recentemente, para veículos).
• Aumentar impostos. Mais? Sim, ainda mais, pois impostos reduzem a renda disponível para consumo. Esta é uma política extremamente antipática, mas a Presidente Dilma e seu partido ainda estão estão longe de ter que enfrentar eleições. E sabem bem que inflação fora de controle será uma catástrofe de qualquer forma. Poucos economistas se atrevem a sugerir isto, mas o tema já entrou na pauta.

4. O câmbio: a indústria brasileira, em geral, reclama que o Real está muito forte o Dólar muito fraco, favorecendo as importações e tirando a competitividade (e lucros e o emprego) do nosso país. Apesar da reclamação generalizada – e das intervenções do Banco Central para segurar a cotação do Dólar -, eu não apostaria num Real mais fraco. Se a sua empresa já está sofrendo com esta paridade cambial repense o negócio, porque o Real tende a se valorizar ainda mais. Não prevejo nada radical, mas tende a bater R$ 1,5/USD. Note que um Real forte ajuda a combater a inflação e os juros mais elevados que virão por aí estimularão ainda mais entrada de Dólares…e isto tenderá a fortalecer ainda mais o nosso já poderoso Real.

Lamento que este post seja tão ‘urubulino’. Não estou antevendo uma tragédia nacional, mas sempre que uma economia complicada como a nossa cresce muito – e tão rapidamente – a inflação resurge com força e precisa ser combatida. E os economistas e os governos ainda não inventaram formas de reduzir inflação sem reduzir a atividade econômica.

Se por um lado o mundo não vai acabar, as empresas mais frágeis (i.e. muito e mal endividadas e pouco competitivas) sempre são as primeiras a desaparecer neste tipo de cenário. O objetivo deste post é, portanto, sugerir que todos sejam especialmente atentos caso as condições do seu negócio comecem a se deteriorar. Atenção, de novo, aos custos (em alta), demanda (mais fraca) pelos seus produtos/serviços e crédito (curto e ainda mais caro).

Abraços + sucesso!

Fernando

Prezado empreendedor,

Estes dias tive uma longa reunião com os 4 sócios de uma bem sucedida empresa de tecnologia, cujo faturamente subiu como um foguete em 5 anos, atingindo R$ 20 milhões/ano….mas empacou de repente.

O sucesso repentino foi fruto de uma grande sacada. Identificaram um mercado mal atendido por gigantes, inovaram e cresceram rapidamente. Como sempre foram pequenos demais para incomodar os grandões, a empresa navegou no chamado “oceano azul”. Melhor ainda, este sócios sempre pensaram grande e estruturam a empresa como se fosse uma grande corporação. Faturavam pouco mais de R$ 5 milhões por ano e ela já parecia uma corporação:

• Diretoria contratada: foram aos poucos chamando executivos de mercado, que vinham ganhando bem e apostando no crescimento do negócio. Estes empreendedores nunca foram ‘esganados’. Preferiam que sobrasse menos para eles, mas trouxeram gente de alto calibre que os ajudasse a crescer direito.
• Comunicação de 1a linha com o mercado: sempre tiveram um site hiperprofissional, produziram email marketing de qualidade, newsletter, promoveram belos eventos para clientes, investiram em logomarca e identidade corporativa de alto nível. Novamente, nunca economizaram na sua IMAGEM, coisa que seria fundamental para viabilizar um crescimento rápido e sólido.
• Gestão de RH: outro diferencial da empresa. Sempre souberam que empresa boa é feita de gente boa e sempre cuidaram bem da sua equipe. Um dos sócios é particularmente preocupado com o bem-estar das pessoas…é um tipo diferente, um Dalai Lama empresarial. Muito legal esta postura.

Só que apesar do crescimento exponencial, do prestígio que tem no meio e de toda esta estrutura instalada a coisa parou. Alguns “porquês” para esta parada:

• Eles nunca contrataram um CEO/Presidente. Primeiro apostaram numa “co-presidência” entre os 4 sócios, na mesma linha da Natura (lá os 3 fundadores sempre foram co-presidentes, primeiro da diretoria executiva e agora do Conselho de Administração).
• Como esta co-liderança é complicada, , depois de um tempo um dos sócios foi escolhido consensualmente para assumir a posição de CEO interino…interino? Sim!
• Foi contra a própria vontade dele, porque sempre manifestou não gostar da posição de executivo de uma empresa maior, mais estruturada. Enquanto ela era pequeno, frágil e o dia-a-dia era uma verdadeira ’guerrilha’ para sobreviver ele encontrava motivação. Todos sentavam numa salinha, comiam uma marmita…mas agora não: ela cresceru e é necessário gerenciar egos, clientes com expectativas enormes, vários departamentos, reuniões longas e frequentes…e aí não é a praia dele. Os outros três então, nem pensar.
• A interinidade era para desaparecer quando um dos atuais diretores fosse escolhido para sucedê-lo, mas este processo não foi bem conduzido e gerou muitas expectativas mal gerenciadas. Caos.
• Apesar de ter um sócio (ou todos os sócios) no comando, a empresa estava mesmo é sem liderança. A combinação de desinteresse com alguma inaptidão para a gestão de uma empresa estruturada (que eles mesmos estruturam!), fez que houvesse o famoso (e altamente indesejável) vácuo de poder e os diretores trataram de criar feudos, os conflitos internos surgiram e por aí seguiu.

O resultado foi uma paralisia e crescimento zero num ano que tinha tudo para ser absolutamente fantástico, dado que 2010 foi brilhante para a economia brasileira.

Na conversa que tivemos o CEO interino usou uma frase brilhante, que me marcou: “Nós temos vocação para uma empresa de R$ 20 milhões. Nós a tiramos do zero e a trouxemos até aqui. Se pegarmos uma de R$ 1 bilhão cometeremos erros até trazê-la de volta para R$ 20 milhões”.

Decidiram então contratar um CEO de mercado e irão fazer o que sabem fazer de melhor – e que gostam de fazer! Irão para o Conselho e  serão ativos no desenvolvimento de questões tecnológicas e em entrada em novos nichos. O CEO será um gestorzão, que irá liderar a equipe de forma harmônica, que é o que estes empresários fizeram com perfeição enquanto a empresa era pequenina. Ah, e os executivos que tiveram seus egos e vaidades inchadas, tomaram um “presta atenção” e tiveram suas asas cortadas.

E você, onde será que este exemplo se encaixa na sua realidade? As empresas, assim como qualquer ser vivo (nós, por exemplo), passa por fases distintas…infância, adolescência, maturidade e velhice. Cada uma delas oferece oportunidades e riscos diferentes. Cada uma delas exige competências empresariais diferentes e nem sempre nós (empreendedor, empresário, executivo) temos estas competências.

Infelizmente, nós tendemos a achar que sabemos tudo e somos ideais para todos os tipos de situação…sempre! E isto é a maior tolice da vida empresarial. Já trabalhei em 10 empresas e bancos, já fiz consultoria para dúzias de empresas de pequeno porte e já me relacionei empresarialmente com umas 5 mil…e cansei de ver empresas cujo empresário ou executivo não soube a hora de mudar, ou melhor, de mudar-se. E esta falta de percepção – ou coragem de mudar e mudar-se – sempre gera prejuízo para o negócio.

Estes jovens empresários, que citei neste post, levaram pouco mais de 1 anos para aprender a lição e, segundo suas próprias contas, isto custou uns R$ 15 milhões em receitas. E olha que aprenderam muito rápido!

Mas atenção, quem acompanha este blog, ou me conhece de outros carnavais, sabe que não sou de modismos,  do tipo “lugar de empreendedor é no Conselho”. Cada caso é um caso e depende da sua competencia ser adequada para o momento que a empresa vive. 

Sabiam que num belo dia deu os 5 minutos no mega empresário Bill Gates, então Todo Poderosa da Toda Poderosa Microsoft, e ele pediu demissão da posição de CEO da empresa? Ele foi se “rebaixou” e foi ser o Programador-chefe da empresa, pois sentia que a Microsoft estava perdendo qualidade nos seus produtos e preferiu supervisionar o exército de programadores da empresa. Passou um tempo e ele se aposentou, passando a se dedicar a ações filantrópicas.

O Bill – olha que intimidade… – nos ensina que você pode ser dono e não ser o CEO, continuar trabalhando ativamente, mas fazendo o que sabe fazer de melhor. E ficar de olho no que os executivos estão fazendo. Sair do comando no dia-a-dia não significa abdicar do poder, da liderança!

Avalie o seu momento, o momento da sua empresa e siga em frente rumo ao sucesso e a felicidade, pois é isso que conta no fim das contas…

Abraços, F.

Amigo empreendedor,

2011 promete ser um ano difícil no campo do crédito – não que os anteriores tenham sido fáceis… Mas é fato que nunca se ofertou tanto crédito no Brasil para empresas de pequeno e médio porte, como nos últimos 5 anos. E como consequência desta oferta, os juros e o spread bancário cairam (na média!).

Agora em 2011, no entanto, com a SELIC em alta – e o Banco Central dá a entender que ela subirá o ano todo – os juros que os bancos/factorings/FIDCs cobrarão das empresas irão subir também. E o pior é que eles sobem mais do que proporcionalmente em relação a subida da SELIC, i.e. se esta sobe 0,5% a.a. a taxa de juros que você paga subirá mais que isso. Quanto? Depende de caso-a-caso, pode ser 1%, 2%, 5%…ou o quanto você estiver disposto a pagar.

A SELIC hoje está em 11,25% a.a.

Este é o custo básico do dinheiro no Brasil – o patamar mínimo dos juros no Brasil. É quanto o governo paga para um banco aplicar suas sobras de caixa no Banco Central, sem risco algum. É a partir da taxa SELIC que os bancos calculam os juros que cobrarão das empresas e das famílias – porque empresas e famílias são devedores de risco (mais alto ou mais baixo), então nós pagamos taxa SELIC mais alguma coisa (nosso objetivo é reduzir este “alguma coisa a mais” que nos é cobrado. A fórmula é:

SELIC

(+) Impostos (IOF, PIS/COFINS)

(+) Depósitos Compulsórios

(+) Inadimplência

(+) Gastos administrativos

(=) Juros cobrados

Só que os bancos não cobram os mesmos juros de todos os clientes. As grandes empresas, que são muito assediadas por eles, têm muita oferta de crédito, têm poder de barganha e por isso pagam muito menos, ou seja, taxas pouco acima da SELIC, menos do que 1,5% a.m.

O empreendedor, que tem uma oferta muito restrita de crédito, paga sempre acima de 2% a.m. O mais comum é pagar algo entre 3% e 4% a.m. Alguns incautos acham que pagam menos e até me contam isto com o peito estufado de orgulho, mas eu duvido…Em geral, são mal informados ou não fazem a conta direito. O custo do dinheiro deve considerar a taxa de juros, as comissões, taxas e tudo o mais que saia do caixa da empresa e entre no do financiador.

E por que esta diferença – porque o empreendedor é considerado um devedor de alto risco. E é mesmo, lamento confirmar a visão dos bancos. Quebram muitos empreendedores no Brasil. Todo dia. E, segundo pesquisas que já tive acesso, a metade destes quebram porque se endividam demais (além do que podiam pagar). Pior: os bons pagadores acabam levando a culpa dos maus pagadores. Por isso pagam juros altíssimos.

Quem se endivida tem uma obrigação que é pagar os juros + principal do empréstimo. Só que a venda de seus produtos e geração de caixa para pagar juros + principal não é uma certeza. Os bancos sabem disso e são cautelosos, muitas vezes em excesso.

Entre a cruz e a espada – na maioria das vezes o empresário não tem opção: tem que se endividar para começar o negócio, para financiar o capital de giro, para comprar uma máquina ou computador. É da vida, custa caro e gera riscos para o seu negócio. Portanto, sugerimos:

1. Prepare-se profissionalmente para lidar com seus bancos e financiadores em geral, para aumentar a sua oferta de crédito e poder de barganha. Seja transparente, comunique-se corretamente sobre o seu negócio, o que vai fazer com o dinheiro, como irá gerar caixa para pagar o empréstimo, etc. Não demonstre excesso de confiança, porque banco (e eu também) desconfia disso.

2. Faça suas contas direitinho:  eu não consigo entender como é que empresas tomam dinheiro em bancos (ou similares) e não tem planilhas de controle, de orçamento, etc. Tem que controlar as vendas, os custos, os empréstimos, os juros a pagar (assim como todas os demais pagamentos). Tem que fazer simulações sobre queda nas vendas e aumento nos custos. Sem querer fazer propaganda, mas já fazendo: o Excel (xls) é o maior amigo do empreendedor. 

Juros de 40% a.a. (ou mais) não pagos ou pagos parcialmente, em especial quando as vendas sobem e o capital de giro aumenta, fazem com as dívidas dobrem de tamanho rapidamente. E apesar dos bancos fomentarem o aumento do seu endividamento (afinal, eles te emprestam o dinheiro), quando eles percebem que a dívida subiu demais eles mesmos cortam a linha.

Sem emoções nesta hora. É do jogo. Vamos jogar direito.

Em outras – simples e cândidas – palavras, se você não vender bastante e usar o caixa gerado para amortizar parte desta dívida, poderá quebrar! Quem tem dívida crescente não pode retirar recursos da empresa para comprar carro novo (ou maior, melhor), trocar de casa, etc. E também deve ser muito cuidadoso até na expansão do negócio. Obviamente, não é num texto de uma página de blog que iremos dar a solução para todos os riscos que os leitores correm. Mas me assusta o “voo às cegas” em que a maioria dos empreendedores embarca quando o assunto é dívida e juros.

E, repetindo o que disse no início do texto, 2011 promete ser um ano difícil no campo do crédito e juros.

Abraços, FB

Caros – poucas fatos econômicos me parecem tão evidentes – e tão sem volta – do que o aperto que os orgãos de fiscalização tributárias (Receita Federal, Estadual, Municipal…). As Receitas estão com um arsenal computacional gigantesco, com mais auditores fiscais e mais vontade de reduzir a sonegação fiscal no país.

E se por um lado este aperto talvez não chegue no mundo empreendedor diretamente, certamente chegará por conta dos seus grandes clientes e fornecedores, pois estes já estão sob rígido controle e não serão tão tolerantes como costumavam ser.

Tributos e crédito bancário – bancos não tem papel nem vocação para fiscalizar se os seus clientes pagam seus tributos em dia. Por outro lado, muitas empresas cuja relação com o Fisco é conturbada são pouco transparentes com os bancos (e financiadores em geral), talvez por acreditarem que os seus balanços e informações mais ‘íntimas’ cairão nas mãos dos inspetores da Receita. Isto não acontece. Ponto.

Na verdade, o que nenhum financiador gosta é falta de transparência, porque isto gera incerteza sobre a real condição financeira do tomador do crédito. A consequência disso é que quanto mais fechada for a empresa-cliente, maior será a probabilidade do banco concluir que “tem coisa errada nesta empresa”.

E como o leitor deste blog já sabe:

• Quanto maior for a desconfiança, menor será a linha de crédito aprovada
• Quanto menor for a linha aprovada, menor será o poder de barganha do cliente
• Quanto menor for o poder de barganha, maior será o juro cobrado!

E o que os impostos têm a ver com isso? Sempre que um financiador – um banco, por exemplo – desconfiar (ou souber, de fato) que a empresa-cliente trabalha com alta informalidade, que tem um grande passivo contingente com o Fisco (que poderá ser autuada pelo Fisco a qualquer momento), aumentará a percepção de risco que este banco terá da qualidade do crédito desta empresa.

De novo, bancos não tem preconceito contra sonegadores – nunca vi um banco se posicionar publicamente sobre isso. Mas é obvio que o financiador se assustará e se retrairá sempre que identificar a possibilidade de uma empresa e seu empresário terem problemas sérios com os orgãos de fiscalização tributária (por exemplo, multas elevadas, prisão, etc.).

Em outras palavras, pagar seus impostos corretamente ajuda a reduzir os juros pagos pelos seus empréstimos e financiamentos, simplesmente porque os bancos reconhecerão que o risco da empresa é melhor/menor e as linhas aumentam – e com isso aumenta o poder de barganha. Mas, atenção, não basta pagar os impostos: tem que comunicar isto para os seus bancos!

Concluindo, este post não visa fazer apologia a favor de quem paga impostos ou contra quem sonega. A coisa aqui é demonstrar a relação entre crédito e tributos. 

Abraços,

Fernando

Caro Empreendedor,

Ano Novo, Vida Nova…tempo de avaliar o que se fez de não tão certo e de, principalmente, por em prática boas…PRÁTICAS DE GESTÃO!!

Esta Coluna preparou uma lista de ações que todo Empreendedor (do Oiapoque ao Chuí, e de qualquer setor ou porte) deveria seguir com afinco em 2011.

E antes de mais nada, desejo a cada um de vocês um Ano de muita saúde e conquistas (em qualquer campo da vida, não só dinheiro)!

Abraços, F.

• Atenção ao Capital de Giro – estocar-se e vender a prazo faz parte do jogo de quase todo tipo de negócio. Só que isto faz com que o caixa desapareça e precise ser coberto pelo caro crédito bancário. Atenção redobrada para este ponto. O maior fator de desaparecimento de empresas brasileiras é a má gestão do capital de giro. Brigue por mais prazo dos seus fornecedores; estoque sempre o mínimo viável; procure repassar a venda a prazo para financeiras e cartões de crédito. E se isso for obvio demais, pelo menos faça a seguinte conta: para cada R$ 1 mil de novas vendas, quantos reais de crédito bancário você irá precisar. Cansei – mas cansei mesmo – de ver empresas serem vítimas do seu sucesso (vendiam muito, se endividavam muito…e quebravam na primeira ‘barrigada’ de vendas!).
• Atenção para o crédito bancário – os bancos são muito mais atentos ao crédito que concedem do que os empreendedores o são com o crédito que recebem. Você controla direitinho os juros e o principal que paga mensalmente? A maioria não o faz. Aliás, nem sabe como fazer. E tem que aprender, porque geralmente paga mais do que precisa! Pior: a maioria em geral se dá por satisfeita porque o gerente diz que “liberou a linha”. Só que não pergunta que linha é esta, quando vence e quanto custa. As linhas que os bancos aprovam facilmente são similares ao ‘cheque especial’ da PF e são as mais caras do mercado. Você precisa dar atenção a este assunto, pedir que ele calcule os juros junto com você, discutir o contrato com o seu advogado (todo mundo deve ter um!), etc.
• Atenção para a sua equipe de colaboradores – é obvio, mas poucos levam isto a sério mesmo: com gente boa ao seu lado o negócio cresce mais e mais solidamente. Empresa de dono faz-tudo também da certo, mas corre riscos imensos. Eleja alguns funcionários, em áreas-chave, dê-lhes responsabilidades (supervisione-os e cobre performance também!), treine-os, motive-os, mostre claramente (não só com palavras) que eles têm futuro e crescerão junto com o seu negócio. Procure formas de remuneração não convencionais (p.ex.: pague com quotas de participação da sua empresa, mas antes discuta isto com profissionais do ramo).
• Controle a sua empresa – como assim? A imensa maioria dos empreendedores não tem os números do seu negócio à mão. E precisa ter. Já passou da hora de ter. Contrate um contador decente, que produza um Balanço Patrimonial e Demonstrativo de Resultados, mesmo que a Receita Federal não peça – no mínimo, isto ajudará a conseguir crédito mais barato. Contrate uns poucos e bons estagiários, que irão produzir planilhas de controle (de vendas, margens, por linha de produto, por clientes, financeiro, de pessoal, etc.), que te ajudarão a gerenciar o negócio em momentos aquecidos e, principalmente, naqueles cruciais, menos aquecidos.
• Venda melhor para cliente melhor – este é o momento para repensar se você está realmente oferecendo os produtos e serviços mais adequados para os seus clientes. Sempre dá para melhorar. Sempre dá para inovar. Sempre dá para se diferenciar dos concorrentes medíocres. Por outro lado, aproveite também repensar a sua carteira de clientes. Porque nem todo cliente é bom! Tem cliente que toma um tempo danado e depois compra pouco e/ou paga pouco (gerando baixa margem de lucro). E tem muito cliente bom que você não chegou nem perto de conquistar (ou atender no seu pleno potencial), porque perde tempo com clientes ruins. Se o negócio permitir, segmente o atendimento: cliente grande/rentável tem atendimento melhor = vendedores mais qualificados e assistência melhor; clientes menores/pouco rentáveis = atendimento mais massificado. Não existe uma ‘receita de bolo’, mas a sua sensibilidade e bons controles te dirão quem deve receber melhor atendimento ou não.

 Esta lista não é exaustiva…poderia ter 200 itens. Mas muito item significa zero resultado. Comprometa-se com poucas ações de melhorias, mas escolha aquelas de alto impacto para o seu negócio…e faça-as acontecer! Feliz 2011!

Caros empreendedores,

Há alguns posts atrás eu escrevi que teríamos o melhor Natal de todos os tempos (em termos de vendas) e…para minha surpresa, fui questionado por vários leitores. “Como assim? Para mim não está nada bom!”, disseram vários de vocês.

O fato é que, quando fazemos este tipo de previsão, abordamos a questão sob a ótica MACRO, i.e. certamente erramos em questões MICRO, para alguns setores, em certas micro regiões e, principalmente, no negócio individual (sobre o qual nem eu, nem nenhum analista tem qualquer acesso).

Pois bem, salvo alguma surpresa estatística de última hora, a previsão macro que eu fiz foi acertada. O artigo publicado no Estadão - que ouviu a FECOMERCIO (a Federação do Comércio) – confirma que as vendas, ao menos nos Shopping Centers, foram vultosas.

Sinto informá-lo, mas com a economia crescendo a mais de 7% a.a. em 2010, as vendas deste final de ano, salvo algum péssimo motivo, deveriam ser melhores do que em 2009. Mas vamos então discutir por que o seu Natal pode não ter sido uma maravilha ou, pior, ruim mesmo.

PS: não vale ficar ofendido com este colunista. O objetivo aqui é levantar hipóteses e ajudá-lo a ter um melhor Natal em 2011, ou melhor, ter um ótimo Dia das Mães.

1. Aspecto regional: o seu negócio pode estar localizado numa - ou vender concentradamente para uma – região que sofreu algum abalo microeconômico. Exemplos (que são muitos): fechamento de uma fábrica, quebra da safra agrícola local, fim de uma grande obra do governo, desarticulação de um Arranjo Produtivo Local por conta de importações, etc.
2. Concorrente poderoso: será que na sua região – ou no seu mercado – não surgiu uma grande empresa (p.ex.: um destes grandes varejistas montou um hipermercado) que derrubou as suas vendas (e dos concorrentes)?
3. Importados: a China vem causando estragos por aqui e não é de hoje. Seu negócio pode ter sido vítima de concorrência importada, de baixo custo.
4. Mix de produtos: os mercados são dinâmicos, as tendências mudam e os empresários fazem apostas para agradar o seu público. Este ano, graças à propaganda e oferta de crédito, vendeu-se muito iPad, TV de tela plana (de novo) e coisas similares. Quem partiu para uma linha mais popular talvez tenha perdido mercado (até para a turma da classe C e D).
5. Crédito e Financiamento: não foi o Natal para os conservadores, i.e. se você restringiu o crédito para os seus clientes…perdeu vendas. E se não fez bons arranjos com financeiras e empresas de cartões de crédito também não foi bem sucedido.
6. Precificação: pode ter vendido pouco quem achou que poderia cobrar mais do que o seu consumidor-alvo estava disposto a - ou capacitado para – pagar. Este fato pode se dar por uma má leitura do mercado ou porque o empresário comprou mal (em cima da hora ou do fornecedor errado, por exemplo) e não quis sacrificar sua margem.
7. “Você foi na onda” – estamos ouvindo e falando que as vendas deste Natal seriam de uma exuberância sem igual. E talvez você acreditou ‘demais da conta’, estocou-se demais e as vendas não vieram. Mas as contas a pagar continuam lá e os bancos credores também.

Enfim, é possível haver outros bons motivos – e eu agradeço quem os elencar - para suas vendas terem decepcionado.

O importane, agora, é:

• Liquidar os estoques, com as tradicionais promoções, pois não há venda no mundo que compense os altos juros bancários.
• Negociar corretamente com os bancos se a situação ficou crítica.
• Aprender as lições deste Natal fraquinho e ganhar dinheiro nas próximas datas festivas.
• ENTENDER QUE NÃO É PECADO TER UM ANO RUIM!! Bola pra frente!!

Obrigado + sucesso!

Fernando

Caro Empreendedor,

Todos pensam em Papai Noel como o bom velhinho de barbas brancas, que distribui brinquedos para todos nós. Acontece que sempre nos esquecemos do seu lado empreendedor e das lições que podemos tirar de sua sabedoria centenária.

Papai Noel, um Empreendedor além da fábula

Para começar, o negócio do Papai Noel é antigo, muito antigo…e bem sucedido. Tudo começou com São Nicolau no século IV depois de Cristo. E como negócio antigo é sinônimo de negócio bem gerenciado, vamos aprender com ele!

Curioso com esta coisa toda, peguei dois aviões, um trem e dois trenós para conhecê-lo e aprender! Abaixo o que consegui extrair do Bom Velhinho.

O negócio do Papai Noel é de uma complexidade sem igual, principalmente por conta da extrema sazonalidade! Palavras dele: “Aqui passamos 6 meses do ano comprando matéria-prima e componentes diversos, produzindo através de diversas linhas de montagens (bicicletas e bonecas são absolutamente incompatíveis), ouvindo as necessidades dos nossos clientes com muita atenção – as “cartinhas”-, estocando produtos acabados, planejando as entregas, dando a devida manutenção para a sua equipe de entregas – as renas – e por aí segue. Tudo isso para despachar a produção em um único dia”.

Depois desta maratona insana do dia 24 de dezembro, ele e sua equipe trabalham duro mais umas duas semanas, para as trocas de brinquedos, e o resto do primeiro semestre é um descanso só.

De tantas horas de entrevista, cheguei à conclusão que este modelo de negócio traz várias complexidades, dentre elas:

1.  Capital de giro, para bancar tanto estoque e o recebimento dos recebíveis.
2.  Produção acelerada com data de entrega – não para atrasar, certo?!
3.  Logística perfeita, afinal é presente para o mundo inteiro (ou quase).
4.  Gestão de recursos humanos – alguém lembra dos duendes?

Para começar, Papai Noel não costuma ter problemas com crédito – salvo nestes tempos bicudos, pós-crise da dívida do subprime, que atingiu parcialmente a sua Finlândia. Sucede que o seu negócio é muito antigo e os bancos são muito menos conservadores com empresas antigas (e a de Papai Noel existe há mais de 15 séculos). Se a sua empresa é nova, não terá as facilidades que ele encontra e você terá que abrir contas em vários bancos, para que a soma das pequenas linhas atinja a sua necessidade.

Pegando carona no tema crédito, sabe onde Papai Noel foi estabelecer seu negócio? Em Korvatunturi na Lapônia, na distante e fria Finlândia. Sábio velhinho, os banco da Lapônia não tem para quem emprestar, porque lá não tem grandes empresas, i.e. o Papai Noel é o grande cliente e é festejado, cortejado por todos os bancos da região. Ele nos ensina: “Ser cliente de agência grande, onde você é cliente de pouca importância, é péssimo para você. Procure uma agência periférica, torne-se um cliente importante e você será tratado com muito mais atenção”.

Este conselho vale para empresas de qualquer ramo e de qualquer porte. Agora, quando a empresa é sazonal, i.e. tem vendas concentradas num curto período do ano, o assunto é seríssimo! Você precisa ter linhas de crédito abundantes e, principalmente, com prazo de vencimento longo o suficiente, para que o dinheiro não acabe antes das duplicatas serem pagas!

Quanto à produção, a gente sempre pensa que o Papai Noel é um grande industrial. Já foi…hoje em dia o negócio dele é outro. Ele só produz produtos mais sofisticados, aqueles que ele faz melhor que ninguém – com mais qualidade, custo menor, com melhor design, etc. Mas e o resto? Ora, ele importa da China! Reparem o seguinte, com seus muitos séculos de experiência no ramo, Papai Noel aprendeu que é impossível ser bom na produção de bicicletas e boneca, IPads e radinhos de pilha, cosméticos avançados e laquê de cabelo, etc. Não dá para ser craque em produto para a classe A e para a classe D, é impossível. Foi aí que ele percebeu que tem gente especializada para tudo e ele passou a importar produtos de especialistas, salvo, repito, aquilo que ele é realmente bom no que faz. “O mundo é para os especialistas“, me disse confiante!

E a diversificação de fornecedores também elimina outro grande risco: o da concentração! Se o seu negócio depende de um ou muito poucos fornecedores, com forte sazonalidade na entrega…meu amigo, junto com o pedido de compras você deve emitir várias orações para o seu santo favorito! O risco é imenso, nada pode dar errado com este fornecedor-chave ou com o sistema de distribuição dele. Enfim, Papai Noel acabou com este risco faz algum tempo.

Ao conversar com Papai Noel sobre o negócio dele, perguntei: “Mas afinal, qual é a chave do seu sucesso?”. Impávido, ele me respondeu sem piscar: “Logística, meu caro!”. E continuou: “Você imagina como é complicado o gerenciamento de tantas entregas, para tantos lugares e em tão curto espaço de tempo?”. Não precisava dizer mais nada.

Pois é, amigos, logística tornou-se assunto para profissionais. Não é por outro motivo que a maioria das empresas passou a terceirizar suas frotas para empresas especializadas no tema. E terceirizam até a manipulação de cargas, estoques, aparas de produção, etc. Tem especialista para tudo hoje em dia. E com tecnologia adequada para tal.

Mas, paradoxalmente, o Papai Noel não terceirizou a sua frota de distribuição – ele cuida pessoalmente das suas renas, alimentando-as, treinando-as, motivando-as. E por que? Porque para ele distribuição é chave para o sucesso do negócio! Mas será que é para você também? Pense  nisso.

E aqueles simpáticos duendes, que nos acostumamos a ver em tudo que é filme, desenho animado e livros sobre Papai Noel? Sim, eles formam o Time com o qual o Bom Velhinho conta para que o negócio funcione à perfeição. De novo Papai Noel: “Meu filho, eu posso dizer, sem falsa modéstia, que entendo muito do meu negócio, afinal, estou neste barco há muito tempo. Mas você acha que eu conseguiria fazer tudo isto tão bem feito, sem a ajuda qualificada dos meus queridos duendes? Nunca!”.  Ninguém é bom em tudo – disse-me ele, com a confiança de séculos de exeperiência – e mais: “Quando montei o meu negócio, o mundo tinha 200 milhões de crianças. Hoje são mais um 2 bilhões!!”.

Genial, Papai Noel! Aqui, no nosso mundinho, as empresas crescem, multiplicam de tamanho e os empresários acham que podem continuar a gerenciar seus negócios, como faziam quando estes eram pequenos e funcionavam no fundo da garagem. Grande lição Velhinho da Lapônia! Quando ouviu este meio desabafo, me retrucou com firmeza: “Ninguém vai para frente com este nível de centralização! Tem que delegar funções para outros profissionais! No começo as pessoas se atrapalham um pouco – e é para isso que existe supervisão -, mas com o tempo a gente acha a pessoa certo e a qualidade do trabalho até fica melhor do que antes, quando a gente mesmo fazia”.

Mas e a sazonalidade, não mexe com os recursos humanos também? “Sim e muito!”, vaticinou. Nenhum negócio pode se dar ao luxo de manter empregados funcionários que só trabalharão – e muito – durante 6 meses. O que faz então: “Sabe, por mais que me entristeça fazer isso, eu sou obrigado a contratar a maior parte da equipe em junho e ir crescendo a equipe até o fim do ano, mas aos poucos. São pessoas terceirizadas, cadastradas, treinadas, bem recomendas. Mas eu bem que poderia trabalhar com 100% de terceirizados e economizar mais. Mas não, eu prefiro manter uma boa parte da equipe comigo – só os melhores! -, pois sei que poderei contar com eles chova ou faça sol. E saiba que um dos segredos do meu me sucesso é tratar muito bem dos meus Duendes, pois sem eles…ai, ai… as crianças do mundo certamente ficariam sem presentes no Dia de Natal.”

E lá estava o pobre do Papai Noel, no auge da TPN (Tensão Pré-Natal), tendo que me aturar, enquanto eu perguntava sobre tudo e sobre todos. Mas para encerrar o meu estágio com ele, perguntei: Mas por que a Lapônia? Não tinha um lugarzinho mais perto, menos frio? E o sábio Velhinho me respondeu: “Sim, mas mais perto de quem? Aqui na Lapônia, estou no círculo polar Ártico, i.e. estou mais próximo de todo o planeta e isto barateia muito a distribuição de presentes e, não se esqueça que distribuir – e não produzir – é a alma do meu negócio! E mais, aqui a mão de obra é abundante e ávida por um bom emprego e, portanto, produtiva e barata.” Lógico, pensei comigo, quem iria querer instalar um negócio neste fim de mundo…E sem falar na questão negocial com os bancos, conforme relatamos acima. Viva a Lapônia!

Enfim, foi muito interessante conversar com Papai Noel e aprender um bocado sobre gestão de negócio e sobre sua veia empreendedora. E se você não acredita em Papai Noel, não tem problema algum. É só deletar desta crônica o nome dele e adequar os conceitos para o seu negócio. Com certeza serão muito úteis.

Bom Natal, Boas Festas para todos!

Fernando Blanco

PERIGO REAL E IMEDIATO

Caros Empreendedores,

Nesta 6af, dia 3, o Banco Central e o Conselho Monetário Nacional aprovaram conjuntamente algumas medidas econômico-financeiras, que atingem primariamente o mercado financeiro…mas que visam o consumidor neo-endividado…e, em função disso,  impactará o varejista por tabela.

Entres outras decisões de menor impacto para o empreendedor, o governo determinou que os bancos aloquem mais capital para créditos de longo-prazo para veículos e consignado. Isto significa que menos crédito será ofertado e, portanto, o será com juros mais alevados.

As razões do Banco Central e do CMN são as seguintes:

• Redução da atividade econômica, que está aquecida demais e estimulando a inflação.
• Reforçar o capital (ou reduzir o volume de empréstimos) de bancos de nicho, que operam concentrados em financiamento de veículos e crédito consignado.

Como o brasileiro compra a prazo com base no que cabe no orçamento, o cidadão terá sua renda líquida mais comprometida, porque as prestações ficarão mais caras graças a alta dos juros.

Resultado: menos compras. E justo num momento em que o varejista está estocado e endividado, esperando o melhor Natal da história do Brasil. E, por conta disto, precisa gerar caixa para pagar dívidas com bancos e fornecedores.

Pequena maldade do governo fazer isso agora, não?! Podia ter feito em setembro, agosto, antes do varejista se estocar tanto para o Natal…ah, mas tinha eleição e medidas restritivas ao crédito seriam impopulares…

Sugestões e observações: 

• Monitore as taxas de juros de bancos, financeiras e cartões de crédito. Se subirem mesmo, prepare-se para queda de vendas.
• Não seja ‘guloso’. Foque no giro das vendas e não na venda com margens gordas.
• A oferta de crédito – em geral - tende a ser menor, então gere caixa rapidamente.
• A inadimplência já está subindo e vai subir mais – cuidado dobrado na venda a prazo.
• Os juros subirão em todos os setores. Cuidado triplicado com o seu endividamento.

À disposição, abraços!

Fernando Blanco

Caros – relato com tristeza um fato real, que recentemene chegou em detalhes aos meus ouvidos (ainda que suas raízes sejam antigas), destruindo de vez o que poderia ser um grande empreendimento industrial.

• Dois sócios; um com 80% das ações, tem vocação técnica, industrial; o outro, com 20% de participação, é um estrategista, homem de idéias. O futuro mostrou que nenhum dos dois era, de fato, administrador.
• Em 20 anos, com muito esforço, ergueram um grupo que produzia a matéria-prima, o produto intermediário, o final e atuavam na distribuição atacadista. Faturamento recente andava na faixa dos R$ 200 milhões/ano.
• Num dado momento desta história, compraram uma grande e caríssima máquina, que traria grandes ganhos de produtividade, mas que começou a afundar a empresa. Motivo: ela tinha insolucionáveis problemas técnicos e nunca foi operada na plenitude. O sócio técnico dizia que a culpa era do fabricante e prometia uma solução para breve. O sócio estrategista acreditava.
• Problemas financeiros ligados ao mau desempenho da máquina levou a empresa a dar um calote histórico no BNDES, que a financiara. Isto fechou as portas da empresa para o banco federal e para a maioria dos bancos privados.
• A companhia estava tomando dinheiro de factorings, pagando até 7% a.m. e ninguém ligava. Nunca procuraram apresentar a empresa para o mercado financeiro e para as factorings, demonstrando um futuro promissor, uma estratégia. Ao contrário, deixavam faltar dinheiro para só então correr atrás de descontadores de duplicatas. Em um autêntico banquete vampiresco, as instituições de crédito sugavam a precária liquides da companhia.
• A empresa não desenvolvia, vivia enredada em dívidas e em brigas com o BNDES, até que os sócios começaram a se desentender. Mas aí o sócio minoritário veio a falecer após uma dura batalha contra o câncer.
• O filho do falecido sócio minoritário, sem experiência industrial – mas apenas no mercado financeiro – decide, em (estranho) comum acordo com o sócio majoritário, gerenciar a empresa para tirá-la do buraco.
• O novo gestor parece ter herdado o mesmo DNA empresarial do falecido pai: sua marca seria pensar na visão de longo prazo da companhia e em grandes estratégias, sempre distante do dia-a-dia dos negócios e agindo como um investidor – e não como administrador da empresa.
• Logo o negócio passaria a ser administrado pelo recém-contratado Diretor Financeiro, confiável amigo de longa data. Apesar de muito inteligente este era inexperiente no mundo industrial e pouco afeito a tratar de uma empresa em estado pré-falimentar. O presidente passa a ter, de fato, um primeiro-ministro ao seu lado, atuando de forma cada vez mais distante.
• O novo Diretor faz-tudo logo desconfia de certos números da empresa e instaura uma verdadeira inspeção contábil-financeira. Resultado: identificou uma rede de ladrões dentro da empresa.
• Lembram da tal máquina que seria a solução da empresa, mas que sou tornou um grande pesadelo? Pois é, houve um superfaturamento que transferiu algumas dezenas de milhões de dólares para o exterior. Para a conta do sócio majoritário, naturalmente. O ’sócio’ desta transação (i.e. deste roubo) era o contador da empresa, que – sob pressão – confessou tudo e por escrito.
• Porém, “em empresa de ladrão, roubar é o padrão”, descobriu-se que outros executivos, com destaque para o Diretor Comercial, também desviavam recursos de forma generalizada. Tudo às barbas do ausente sócio minoritário – e parcialmente do sócio majoritário (que era o primeiro a meter a mão na companhia).
• Advogados partem para a briga, ameaças de morte tornam-se rotina na vida do lado honesto da coisa, pois os picaretas não estavam a fim de ir para a cadeia…
• O jovem Diretor Financeiro, que descobriu a bandalheira, pede demissão (“Eu não ganhava para assumir tamanho risco de vida”), o herdeiro decide abandonar a empresa e deixa a gestão para o sócio bandido.

A empresa não vai longe e não paga ninguém. A única saída seria o acionista que a colocou nesta situação resolver trazer o dinheiro de volta e capitalizá-la e reequilibrar suas finanças. Mas não conheço um que faça isto…

A conclusão desta história poderia ser só alegria, pois empresas similares, do mesmo setor, cresceram muito neste período. Muitas delas até foram vendidas para multinacionais e seus donos tornaram-se multimilionários.

As lições que tirei deste caso são as seguintes:

• Não confie em sócio – nem que seja seu parente. Mesmo que você e seu sócio dividam as tarefas da empresa (i.e. um fica com as finanças e administração e o outro com produção e vendas), nunca feche o olho para o que outro faz. Confie desconfiando, sempre! Tenha reuniões mensais ou semanais e revise o que ele faz…e vice-versa, naturalmente.
• Não concordar com ações ou propostas do sócio é normal - e deve ser encarado com maturidade pelas duas partes. E quando não houver consenso a coisa não deve seguir em frente.
• Tolerância zero para qualquer tipo de desvio de conduta – do sócio ou de qualquer colega. Não existe empresa de um só ladrão. Maus hábitos corrompem os quase-honestos (i.e. aqueles ‘honestos’ que se desviam quando a oportunidade se apresenta).
• O exemplo vem de cima, sempre! Quando os funcionários percebem que o dono está dilapidando o negócio (i.e. deixando a empresa pobre enquanto ele sócio enriquece), soa um alarme moral na empresa: “Salve-se quem puder! O último apaga a luz! Eu vou pegar o meu!”

Vocês não fazem idéia quão freqüentemente casos como este acontecem no Brasil. E com empresas de todos os portes. E sabem por que? Porque somos um tanto frouxos na hora de confrontar situações embaraçosas…e um tanto folgados quando sabemos que tem alguém fazendo outra coisa no nosso lugar. E porque sempre levamos a coisa para o lado pessoal (i.e. nos ofendemos), acabamos não sendo profissionais e frios na hora de discutir casos complicados com sócios.

Fiquem atentos + abraços + sucesso!

Fernando

Caros – este post é por conta de uma pergunta/comentário que o Valdinei acabou de fazer neste post antigo ( http://colunistas.ig.com.br/blogdoseunegocio/2010/07/31/socios-ter-ou-nao-ter-e-como/). Ele tem dúvidas sobre se deve ficar sócio de um amigo, num negócio que já tem dois anos. Meus pontos:

1. Sociedade, seja lá com familiares, amigos ou estranhos, é uma loteria sem igual. E é parecido com casamento (e casamentos acabam mal aos montes, mas nem por isso deixamos de nos casar, certo?!). Por mais que conheçamos o futuro sócio (seja amigo, esposa, marido, filho, etc.), não sabemos como este se comporta no dia-a-dia de um negócio. E as pessoas se comportam de forma diferente quando atuam em papéis diferentes. Em outras palavras, uma esposa maravilhosa pode ser um pesadelo como sócia e o mesmo vale para o melhor amigo. Pior, nem nós sabemos como funcionamos no dia-a-dia de uma sociedade até que experimentemos esta situação – e o Valdinei era funcionário e está querendo experimentar a vida de empreendedor, o que será novidade para ele.

2. Ser sócio de alguém numa empresa que está começando é um tremendo desafio. Juntar-se a um sócio e comprar um negócio que já existe há tempos é duas vezes mais complicado, porque você nunca tem certeza dos problemas que vai encontrar.

3. Agora, entrar na sociedade de uma empresa que já tem um dono há anos é três vezes mais complicado. Vamos aos detalhes:

• Assim como acontece no item 2 acima, você nunca sabe o real estado da empresa. Ela pode ter dívidas (fiscais, trabalhistas, bancárias, com ex-sócios, locador, fornecedores, etc.). Ela pode estar dando prejuízo ou lucrando menos do que lhe foi contado. A lista de encrencas possíveis é longa.
• No lado da administração, do dia-a-dia, o atual dono já tem seu jeito de tocar o negócio – isto é aquilo que chamamos de “vícios”. E aí vem o sócio-novato com suas idéias, querendo dar palpite na produção ou na forma de vender. Pior, pode desconfiar que algo está errado na administração e querer entender melhor as coisas. O risco do sócio fundador se ofender e o clima entre os dois azedar é gigantesco.

Em suma, então eu sou contra que alguém como o Valdinei se associe a alguém que já é dono de uma empresa há dois anos? Não, longe de mim, mas como ele pediu a minha opinião eu preciso apontar todos os pontos complicados deste caso, para que ele reflita e tome a melhor decisão.

Reflexões:

1. Você leva jeito para empreender? Tem tolerância para incerteza e risco? Emprego é chato, mas o salário tende a pingar na conta-corrente todo mês, chova ou faça sol. Quando se empreende, a entrada de caixa é uma suposição enquanto as despesas a pagar são uma certeza.

2. Você convive bem com a divisão de poder? Por exemplo, em casa, com seus irmãos ou marido/esposa. Se você tem esta tendência de querer mandar em tudo ou gosta de ter o seu ponto de vista sempre vitorioso…é melhor não ter sócios! A mesma preocupação vale para a situação oposta: pessoas pacatas demais (ou omissas, que é pior…) também não devem ter sócios, pois tendem a ser lesadas, uma vez que deixam tudo na mão do outro…

3. “Sócio-chefe”: é o caso típico de quando nos associamos a alguém que já toca um negócio há anos e, ainda por cima, quando entramos como minoritários, i.e. o sócio-antigo tem mais ações do que o sócio-novato. No fim das contas, ele manda mais que você, o que gera a mais indigesta das situações: você não é empregado da empresa, mas tem um chefe. Tem que ter flexibilidade, jogo-de-cintura (e estômago) para conviver com isso.

4. As personalidades – o jeito de ser, os valores pessoais – batem? Se você é um de jeito e o sócio é de outro muito diferente, as chances de sucesso são mínimas, salvo se houver muita maturidade entre as partes, para entender que a complementaridade é boa para os negócios. Mas se forem dois machos-alfa (http://pt.wikipedia.org/wiki/Alfa_(biologia), as chances são bem pequenas mesmo…

Conselhos (gratuítos, portanto, sejam cuidadosos…) – antes de fechar negócio e desembolsar 1 centavo faça o seguinte:

1. Seja de uma franqueza irritante – quase ofensiva - com seu futuro sócio…afinal, se houver problema é melhor que ele se torne um futuro-ex-sócio agora! Deixe bem claro o que você tolera e, principalmente, o que não tolera no dia-a-dia de uma relação profissional. Exemplo: “Sou super certinho e não tolero gente desorganizada e…” – ou vice-versa. Demonstre claramente suas forças e suas fraquezas – e pergunte as dele -, pois todo ser humano detesta surpresas negativas e ter suas expectativas frustradas.

2. Faça um “due-diligence” profissional! Este termo ‘chic’ é frequentemente usado nas operações de fusões e aquisições de grandes empresas, mas serve para negócios de qualquer porte. É como se fosse uma auditoria e significa o seguinte: você precisa pesquisar a vida da empresa e do seu sócio e descobrir se ambos têm dívidas que possam estrepar a sua vida por tabela! Recomendo que você use um advogado amigo ou um contador (igualmente amigo) para esta tarefa. Se grandes bancos e grandes empresas utilizam-se destes serviços, recomendo que você não tente fazer tudo sozinho…Aproveite para pedir relatórios internos sobre o faturamento, as despesas, os planos de investimentos que ele possa ter, etc. Enfim, saiba da história e dos projetos futuros.

3. Governança: este outro termo ‘chic e moderninho’ do mundo dos negócios significa que você deve combinar – em detalhes – com o seu futuro sócio como será a gestão do negócio após a sua entrada. Exemplos: quem aprova as despesas, quem tem poder para tomar dívidas, como se discute os resultados mensais da empresa, como e com qual frequência os sócios podem fazer retiradas, etc., etc. A lista pode ser longa e eu sugiro que vocês a detalhem…para evitar aborrecimentos futuros!

4. Faça suas contas direitinho, i.e. não enfie toda sua poupança num negócio desconhecido, correndo o risco de perder considerável parte dela se as coisas não funcionarem direito. Depois que se enfia a grana numa sociedade que tem problema (ou que venha a ter problemas) fica muito difícil recuperar alguma coisa no curto-prazo.

Concluindo, o bom de se entrar num negócio que já existe e que vai (aparentemente!) bem é que o risco inicial foi corrido por outra pessooa e que as imensas barreiras iniciais foram superadas. O lado ruim é todo o resto, que espero ter abordado acima.

Agora é trabalhar duro e ter um tanto de sorte!

Abraços + sucesso,

Fernando